چارچوب APO در مدیریت دانش؛ از مبانی تا اجرا
|
حامد کوچک پور
کارشناس ارشد مدیریت دانش 
|
تاریخ انتشار:
1400/8/5
1400/8/5
در عصر کنونی مزیت اصلی و رقابتی در سرمایه دانشی نهفته است و به همین دلیل به عصر اطلاعات و دانش مرسوم شده است. امروزه بزرگترین شرکت‌های دنیا، برتری خود را نه از دارایی‌های انباشته ناشی از کارخانجات و حتی بازارهای بزرگ، بلکه از دانش مستتر در جریان فرآیندهای خود کسب کرده‌اند.
مطالب مرتبط
سازمان بهره‌وری آسیایی (APO: Asian Productivity Organization) سازمانی دولتی است که در سال 1961 برای افزایش بهره‌وری از طریق همکاری متقابل گروه‌های کاری و سازمان‌ها با حوزه‌های کاری مشابه، در آسیا و اقیانوسیه تأسیس شد. APO به توسعه پایدار اقتصادی و اجتماعی منطقه از طریق خدمات مشاوره در حوزه‌های مختلف کمک می‌کند.
این سازمان آسیایی با کمک اقتصادهای مطرح عضو در کمیته‌های تصمیم‌گیری و سیاست‌گذاری به تدوین استراتژی‌های ملی برای افزایش بهره‌وری آینده منطقه را شکل می‌دهد. این سازمان هیچگونه جهت‌گیری سیاسی نداشته و بدون اعمال هرگونه تبعیض عمل می‌کند.
این سازمان آسیایی با کمک اقتصادهای مطرح عضو در کمیته‌های تصمیم‌گیری و سیاست‌گذاری به تدوین استراتژی‌های ملی برای افزایش بهره‌وری آینده منطقه را شکل می‌دهد. این سازمان هیچگونه جهت‌گیری سیاسی نداشته و بدون اعمال هرگونه تبعیض عمل می‌کند.
وظایف اصلی APO
1. تشکیل اتاق فکر: تحقیق در مورد نیازهای نوظهور اعضا برای پیگیری و کمک مناسب به آن‌ها
2. ایفای نقش کاتالیزور: ترویج تعاملات دو جانبه و چند جانبه در بین کارکنان و سازمان‌های خارجی با هدف همکاری در فعالیت‌های مرتبط جهت افزایش بهره‌وری در منافع متقابل
3. مشاور منطقه‌ای: APO سیاست‌های اقتصادی و توسعه‌ای و عملکرد هر یک از اعضا را بررسی کرده و در تنظیم تغییرات استراتژیک برای افزایش بهره‌وری و رقابت کمک می‌کند.
4. تقویت کننده: APO توانایی سازمان‌های ملی بهره‌وری (NPOs) و سایر نهادها را برای ارتقاء بهره‌وری، آموزش و خدمات مشاوره‌ای به بخش‌های دولتی و خصوصی تقویت می‌کند.
5. یکسان‌سازی اطلاعات بهره‌وری: APO انتشار و تبادل اطلاعات در مورد بهره‌وری را بین اعضای خود و سایر ذینفعان تسهیل می‌کند.
از نظر سازمان بهره‌وری آسیا، مدیریت دانش یک هدف نیست، بلکه وسیله‌ای است برای بهبود بهره‌وری و ارتقای کیفیت در سازمان.
2. ایفای نقش کاتالیزور: ترویج تعاملات دو جانبه و چند جانبه در بین کارکنان و سازمان‌های خارجی با هدف همکاری در فعالیت‌های مرتبط جهت افزایش بهره‌وری در منافع متقابل
3. مشاور منطقه‌ای: APO سیاست‌های اقتصادی و توسعه‌ای و عملکرد هر یک از اعضا را بررسی کرده و در تنظیم تغییرات استراتژیک برای افزایش بهره‌وری و رقابت کمک می‌کند.
4. تقویت کننده: APO توانایی سازمان‌های ملی بهره‌وری (NPOs) و سایر نهادها را برای ارتقاء بهره‌وری، آموزش و خدمات مشاوره‌ای به بخش‌های دولتی و خصوصی تقویت می‌کند.
5. یکسان‌سازی اطلاعات بهره‌وری: APO انتشار و تبادل اطلاعات در مورد بهره‌وری را بین اعضای خود و سایر ذینفعان تسهیل می‌کند.
از نظر سازمان بهره‌وری آسیا، مدیریت دانش یک هدف نیست، بلکه وسیله‌ای است برای بهبود بهره‌وری و ارتقای کیفیت در سازمان.
مراحل مدل مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی چیست؟
رویکرد پیاده سازی مدیریت دانش APO شامل ۴ فاز و ۱۲ گام است. چهار فاز اصلی عبارتند از:
- شناسایی
- طراحی
- اجرا
- گسترش
1- فاز شناسایی چارچوب APO
سازمان بهره‌وری آسیا در گام اول برای آغاز فرآیند مدیریت دانش، ارزیابی وضع موجود را الزام می‌کند. این ارزیابی در ابتدای برنامه مدیریت دانش انجام می‌شود و به ارزیابی همه جانبه مدیریت دانش به عنوان یک نظام سازمانی می‌پردازد. این ارزیابی به سازمان کمک می‌کند تا موقعیت فعلی خود را از جنبه‌های مختلفی که در ۴۲ سوال پرسش‌نامه سازمان بهره‌وری آسیا گنجانده شده، تعیین کند.
در گام دوم، سازمان می‌بایست انگیزه تجاری و خواسته خود از مدیریت دانش را مشخص نماید. اصولا مدیریت دانش به عنوان فرصتی تجاری برای سرمایه‌گذاری در نظر گرفته می‌شود. ارزش‌های حاصل از مدیریت دانش به دو دسته “ارزش‌های دارای اثر مالی مستقیم” و “ارزش‌های با اثر مالی غیرمستقیم” تقسیم می‌شوند.
در گام دوم، سازمان می‌بایست انگیزه تجاری و خواسته خود از مدیریت دانش را مشخص نماید. اصولا مدیریت دانش به عنوان فرصتی تجاری برای سرمایه‌گذاری در نظر گرفته می‌شود. ارزش‌های حاصل از مدیریت دانش به دو دسته “ارزش‌های دارای اثر مالی مستقیم” و “ارزش‌های با اثر مالی غیرمستقیم” تقسیم می‌شوند.
2- فاز طراحی در APO
در گام سوم لازم است سازمان فعالیت‌هایی را در راستای شناسایی و تحلیل شکاف دانشی انجام دهد. در طی این مرحله می‌بایست وضع سازمان در هر کدام از حوزه‌های دانش، با توجه به اهداف استراتژیک خود مشخص شود.
به عبارت دیگر، سازمان دارای چه سطحی از دانش است و با توجه به چشم‌انداز ترسیم شده باید به چه سطحی از دانش دست یابد و با استفاده از چه استراتژی‌ها و اقداماتی می‌توان این شکاف را پوشش داد.
گام چهارم، تدوین برنامه‌های مدیریت دانش مورد نیاز و بالقوه به منظور دستیابی به استراتژی مدیریت دانش می‌باشد. به عبارتی بعد از تدوین استراتژی، تدوین محموعه‌ای از برنامه‌های با اولویت مدیریت دانش در چهار سطح فردی، تیمی، سازمانی و فراسازمانی الزامی است.
به عنوان مثال در سطح فردی می‌توان برنامه‌هایی همچون آموزش رسمی، مربی‌گری، مصاحبه خروج و غیره را تعریف کرد. در گام پنجم باید توجه داشت که هر برنامه‌ای نیازمند ایجاد نظمی جدید در حوزه ساختار، فرایندها و تکنیک‌ها است. این گام شامل مواردی مثل طراحی ساختار حاکمیتی برای مدیریت دانش، انتخاب تکنیک‌ها و روش‌هایی برای رفع شکاف و تحقق برنامه‌های مدیریت دانش مثل ابزارهای همکاری، پایگاه دانش، انجمن‌های خبرگی، اینترانت، چرخه نوآوری و غیره است. در گام ششم نیز نقشه‌راه پیاده‌سازی مدیریت دانش با توجه به خروجی گام های قبل طراحی می‌شود.
به عبارت دیگر، سازمان دارای چه سطحی از دانش است و با توجه به چشم‌انداز ترسیم شده باید به چه سطحی از دانش دست یابد و با استفاده از چه استراتژی‌ها و اقداماتی می‌توان این شکاف را پوشش داد.
گام چهارم، تدوین برنامه‌های مدیریت دانش مورد نیاز و بالقوه به منظور دستیابی به استراتژی مدیریت دانش می‌باشد. به عبارتی بعد از تدوین استراتژی، تدوین محموعه‌ای از برنامه‌های با اولویت مدیریت دانش در چهار سطح فردی، تیمی، سازمانی و فراسازمانی الزامی است.
به عنوان مثال در سطح فردی می‌توان برنامه‌هایی همچون آموزش رسمی، مربی‌گری، مصاحبه خروج و غیره را تعریف کرد. در گام پنجم باید توجه داشت که هر برنامه‌ای نیازمند ایجاد نظمی جدید در حوزه ساختار، فرایندها و تکنیک‌ها است. این گام شامل مواردی مثل طراحی ساختار حاکمیتی برای مدیریت دانش، انتخاب تکنیک‌ها و روش‌هایی برای رفع شکاف و تحقق برنامه‌های مدیریت دانش مثل ابزارهای همکاری، پایگاه دانش، انجمن‌های خبرگی، اینترانت، چرخه نوآوری و غیره است. در گام ششم نیز نقشه‌راه پیاده‌سازی مدیریت دانش با توجه به خروجی گام های قبل طراحی می‌شود.
3- فاز اجرا
نقشه‌راه طراحی شده در مرحله قبل می‌بایست در پایلوت مناسب اجرا شود و در عمل یک یا چند مشکل و معضل کسبوکار را برطرف نماید. به بیانی دیگر باید موفقیت‌های ملموسی را به عنوان خروجی حاصل کند.
در گام هفتم باید به این نکته توجه کرد که اجرا در محدوده پایلوت، یک میدان برای سعی و خطا و یادگیری است که در آن باید فرآیندها، تکنیک‌ها و برنامه عملی مدنظر مدیریت دانش را ارزیابی و از ریسک اجرای آن در کل سازمان جلوگیری کرد.
در گام هشتم می‌توان از تکنیک یادگیری بعد از اقدام (AAR) در زمان اتمام پروژه پایلوت استفاده کرد. باید بر اساس نتایج پایلوت، درس‌آموخته‌های مناسب را در گسترش اجرای مدیریت دانش ثبت و با بکارگیری از آن‌ها، ادامه مسیر را هموار کرد.
در گام هفتم باید به این نکته توجه کرد که اجرا در محدوده پایلوت، یک میدان برای سعی و خطا و یادگیری است که در آن باید فرآیندها، تکنیک‌ها و برنامه عملی مدنظر مدیریت دانش را ارزیابی و از ریسک اجرای آن در کل سازمان جلوگیری کرد.
در گام هشتم می‌توان از تکنیک یادگیری بعد از اقدام (AAR) در زمان اتمام پروژه پایلوت استفاده کرد. باید بر اساس نتایج پایلوت، درس‌آموخته‌های مناسب را در گسترش اجرای مدیریت دانش ثبت و با بکارگیری از آن‌ها، ادامه مسیر را هموار کرد.
4- فاز گسترش در چارچوب APO
گام نهم مربوط به گسترش مقیاس پروژه مدیریت دانش از پایلوت به کل سازمان است. در این گام تیم مدیریت دانش تلاش می‌کند تا تمام سازمان را تحت پوشش قرار دهد. دهمین گام مربوط به دلایل مقاومت در برابر مدیریت دانش و راهکارهای برطرف‌سازی آن است. سازمان بهره‌وری آسیا ۴ دلیل برای مقاومت افراد در برابر مدیریت دانش را به این صورت بیان می‌کند:
- کارکنان نمی‌دانند.
- کارکنان قادر نیستند.
- کارکنان مایل نیستند.
- کارکنان باور ندارند.
لازم به ذکر است رشد مستمر مدیریت دانش به طور گسترده به افراد و خواسته‌های مادی و معنوی آنان ارتباط دارد. در همین رابطه طراحی و اجرای برنامه‌های انگیزشی در مدیریت دانش به منظور افزایش مشارکت افراد و پایدارسازی مدیریت دانش بسیار مهم است. داشتن برنامه‌ای برای ارتباط با ذینفعان مختلف در طرح مدیریت دانش امری ضروری است.
در گام یازدهم، با ارتباطات خوب و تعامل به موقع، حمایت مستمر افراد و گروه‌های مختلف حاصل می‌شود.
گام آخر (دوازدهم) شامل ارزیابی، تداوم و مراقبت مستمر از مدیریت دانش است. نهادینه‌سازی مدیریت دانش اتفاق نمی‌افتد مگر آنکه در مدل کسب و کار شرکت کاملاً لحاظ شده بخشی از ارزیابی عملکرد افراد باشد.
در گام یازدهم، با ارتباطات خوب و تعامل به موقع، حمایت مستمر افراد و گروه‌های مختلف حاصل می‌شود.
گام آخر (دوازدهم) شامل ارزیابی، تداوم و مراقبت مستمر از مدیریت دانش است. نهادینه‌سازی مدیریت دانش اتفاق نمی‌افتد مگر آنکه در مدل کسب و کار شرکت کاملاً لحاظ شده بخشی از ارزیابی عملکرد افراد باشد.
مدل ارزیابی APO چیست؟
توسعه مدیریت دانش نیاز به شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود دارد تا برنامه‌ریزی مناسبی بر اساس آن‌ها صورت گیرد. ابزار ارزیابی بلوغ مدیریت دانش APO بر اساس مدل و چارچوب مدیریت دانش سازمان بهره‌وری آسیا می‌باشد که در شکل زیر، نشان داده شده است.
اهداف ارزیابی مدل بانک بهره‌وری آسیا عبارت‌اند از:
- تعیین این‌که چه میزان مدیریت دانش در سازمان جاری شده است؟
- تعیین این‌که آیا سازمان، فرآیندهای مدیریت دانش را به شکل درست و با فرآیندهای پایدار و به صورت سیستماتیک انجام داده است؟
- شناسایی نقاط قوت و حوزه‌های بهبود برای پیاده‌سازی مدیریت دانش.
معیارهای ارزیابی بلوغ مدیریت دانش در مدل APO چیست؟
1. رهبری مدیریت دانش
این معیار، توانایی رهبری سازمان را در پاسخگویی به چالش‌های دانش‌محور مورد ارزیابی قرار می‌دهد. رهبری مدیریت دانش در قالب خط‌مشی‌ها و استراتژی‌های مدیریت دانش ارزیابی می‌شود که نتیجه تدوین و پیاده‌سازی دستیابی به رفتارهای دانشی در میان دانشکاران سازمان می‌باشد.
2. فرآیندها
معیار فرآیندها چگونگی استفاده از مدیریت دانش در مدیریت، اجرا و بهبود فرآیندهای کلیدی سازمان را بیان می‌کند. همچنین این معیار میزان محدوده و گستره‌ای که بانک به‌صورت مستمر مورد ارزیابی قرار داده و فرآیندهای کاری خود را برای دستیابی به عملکرد بالاتر و ایجاد ارزش برای مشتریان، بهبود داده را مورد سنجش قرار می‌دهد.
3. کارمندان: معیار کارمندان، توانایی سازمان را در خلق و حفظ یک مجموعه دانش‌محور و با فرهنگ یادگیری مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در این معیار تلاش‌های سازمان در جهت تشویق کارمندان برای مشارکت در اجرای فرآیندهای مدیریت دانش مانند به اشتراک‌گذاری دانش و همچنین توسعه دانش‌محور کارمندان مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
3. کارمندان: معیار کارمندان، توانایی سازمان را در خلق و حفظ یک مجموعه دانش‌محور و با فرهنگ یادگیری مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در این معیار تلاش‌های سازمان در جهت تشویق کارمندان برای مشارکت در اجرای فرآیندهای مدیریت دانش مانند به اشتراک‌گذاری دانش و همچنین توسعه دانش‌محور کارمندان مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
4. فناوری
معیار فناوری میزان توانایی سازمان را در توسعه و به‌کارگیری راهکارهای دانش‌محور مبتنی بر فناوری مانند ابزارهای مشارکتی و سیستم‌های مدیریت دانش مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در این معیار میزان دسترسی به ابزارها و محتوای آن‌ها مورد پرسش قرار می‌گیرد.
5. فرآیندهای دانش
در این معیار، فرآیند شکل‌گیری دانش و توانایی سازمان در شناسایی، خلق، ثبت و ضبط، اشتراک‌گذاری و به‌کارگیری دانش مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. همچنین در این معیار به اشتراک‌گذاری بهترین تجربیات و دانش حاصل از پروژه‌ها برای کاهش و حداقل نمودن اختراع مجدد چرخ و دوباره‌کاری‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
6. یادگیری و نوآوری
این معیار، توانایی سازمان در تشویق، پشتیبانی و تقویت یادگیری و نوآوری از طریق ایجاد فرآیندهای سیستماتیک دانش را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. همچنین در این معیار تلاش‌های مدیریتی در ایجاد ارزش‌های یادگیری و نوآوری و تأمین زیرساخت‌ها و محرک‌های لازم برای به اشتراک‌گذاری دانش مورد سنجش قرار می‌گیرد.
7. دستاوردهای مدیریت دانش
در این معیار توانایی سازمان در ایجاد ارزش‌های مشتری‌‌مداری از طریق بهبود محصولات و خدمات مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. توانایی بانک در افزایش بهره‌وری، کیفیت و سودآوری و رشد پایدار و به‌کارگیری مؤثر منابع به عنوان نتایج یادگیری و نوآوری مورد پرسش قرار می‌دهد.
برای این ارزیابی، 42 سؤال برای هفت معیار تهیه‌شده است که با حداکثر امتیاز 210، سازمان را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. هر سؤال می‌تواند امتیاز 1 (اقدام ضعیف) تا 5 (اقدام بسیار خوب) را به خود اختصاص دهد تا هر معیار با حداکثر امتیاز 30 سنجیده شود. امتیازهای هر معیار، نشانگر میزان موفقیت بانک در هریک از معیارها و حوزه‌های قابل‌بهبود است.
برای این ارزیابی، 42 سؤال برای هفت معیار تهیه‌شده است که با حداکثر امتیاز 210، سازمان را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. هر سؤال می‌تواند امتیاز 1 (اقدام ضعیف) تا 5 (اقدام بسیار خوب) را به خود اختصاص دهد تا هر معیار با حداکثر امتیاز 30 سنجیده شود. امتیازهای هر معیار، نشانگر میزان موفقیت بانک در هریک از معیارها و حوزه‌های قابل‌بهبود است.
سطوح بلوغ مدیریت دانش بر اساس مدل بهره‌وری آسیایی (APO)
- انفعالی: عدم اطلاع از مدیریت دانش و نقش آن در افزایش بهره‌وری و ایجاد مزیت سازمانی؛
- آغازین: شروع احساس نیاز به مدیریت دانش؛
- استقرار: استقرار رسمی مدیریت دانش به‌صورت استاندارد؛
- بهبود: ارزیابی مستمر مدیریت دانش استقرار یافته در سازمان؛
- کمال: تبدیل به سازمان دانش‌محور و نهادینه شدن مدیریت دانش.
جهت درک بهتر چارچوب APO شما را به تماشای این ویدئو دعوت می‌نماییم.
مهندس سنبل_پتروشیمی بندر امام
سازمان ما با هدف بهبود مدیریت دانش و جلوگیری از خروج اطلاعات ارزشمند، اقدام به پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش کرد. با همکاری نزدیک با شرکت مشاوران توسعه، توانستیم به نتایج قابل توجهی دست یابیم. از جمله این نتایج می‌توان به تحلیل دقیق شکاف دانش‌ها و مستندسازی دانش‌های سازمانی اشاره کرد. با این حال، در این مسیر با چالش‌هایی همچون نبود زیرساخت‌های فنی مناسب و فقدان انگیزه کافی در برخی از کارکنان مواجه شدیم که با راهنمایی‌های کارشناسان مشاور برطرف گردید.
مهندس طاهری- صنایع یاس ارغوانی
نظام جامع مدیریت دانش با همکاری سازنده و تعهد کاری مجموعه مشاوران توسعه آینده توسط شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی در مدیریت امور فناوری اطلاعات بانک ملت، با موفقیت پیاده‌سازی شد.
با عنایت به این موضوع که استفاده افراد از فرآیندها و ابزارهای مدیریت دانش و مشارکت در این مهم کاملاً امری فرهنگی است؛ کماکان جهت مشارکت حداکثری همکاران و اثربخش‌سازی دانش‌ها و تجارب اشتراک‌گذاری‌شده در ابتدای مسیر هستیم. همچنین امیدواریم با همکاری و رهنمودهای ارزنده تیم مشاوران توسعه آینده به موفقیت کامل در این مسیر نائل آییم
با عنایت به این موضوع که استفاده افراد از فرآیندها و ابزارهای مدیریت دانش و مشارکت در این مهم کاملاً امری فرهنگی است؛ کماکان جهت مشارکت حداکثری همکاران و اثربخش‌سازی دانش‌ها و تجارب اشتراک‌گذاری‌شده در ابتدای مسیر هستیم. همچنین امیدواریم با همکاری و رهنمودهای ارزنده تیم مشاوران توسعه آینده به موفقیت کامل در این مسیر نائل آییم
مهندس اقتداریان- شرکت پتروشيمی رازی
مشاوران توسعه آینده به‌عنوان اولین شرکت ایرانی که از سال ۱۳۸3 در حوزه مدیریت دانش فعالیت داشته، توانسته است با بکارگیری روش‌های نوین و به‌روزآوری شیوه‌های کاری در صنایع بزرگ کشور ایفای نقش نماید. این نقش آفرینی با کشف، استخراج و غنی‌سازی دانش سازمانی و بهبود روش‌های انجام کار، به شکل چشمگیری در طیف وسیعی از مشتریان منجر به کاهش دوباره‌کاری‌ها، افزایش مزیت رقابتی و تاب‌آوری آن‌ها در فضای کسبوکار شده است.
مهندس صدری- شرکت ملی گاز ایران
جمع‌آوری قریب به 1500 بسته دانشی ارزشمند از 50 مدیر ارشد و خبره شرکت ملی گاز ایران ،کاری دشوار اما کم نظیر بود که تیم اجرایی و کارشناسان به خوبی از عهده آن بر آمدند.
مهندس کشاورزیان-پتروشیمی نوری
شرکت پتروشیمی نوری با هدف حفظ دانش و تجارب کارکنان خود، اقدام به پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش نمود. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، این شرکت توانست به موفقیت‌های چشمگیری دست یابد. مشاوران توسعه آینده با ارائه مشاوره‌های تخصصی و طراحی ابزارهای مناسب، نقش کلیدی در این پروژه ایفا کردند. از جمله دستاوردهای این همکاری می‌توان به بومی‌سازی سیستم مدیریت دانش، ایجاد ساختار مناسب برای دانش و آموزش پرسنل اشاره کرد. با این حال، چالش‌هایی همچون ایجاد انگیزه در برخی از کارکنان نیز وجود داشته است که با حمایت مدیریت ارشد برطرف شده است.
مهندس شریف زاده- شهرداری منطقه 10
در سال ۱۳۹۱ به همت اداره آموزش شهرداری منطقه ۱۰ تهران، سیستم مدیریت دانش شهرداری منظقه ۱۰ راه‌اندازی شد. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده مراحل شناخت، SWOT، شناسایی فیلدهای دانشی شهرداری، مصاحبه با خبرگان و... انجام پذیرفت و در نهایت با نصب نرم‌افزار مدیریت دانش، سامانه شهرداری منطقه ۱۰ راه‌اندازی شد. شهرداری منطقه ۱۰ تهران اولین شهرداری در سراسر کشور است که دارای این سامانه بوده و به‌طور فعالانه نسبت به استخراج و اشتراک دانش کارکنانش اقدام می‌نماید. توسعه مشارکت عمومی کارکنان در فرآیندهای سازمانی، توسعه یادگیری در سطح کارکنان، پرهیز از دوباره‌کاری، کاهش هزینه‌ها و... بخشی از ثمرات راه‌اندازی این سیستم می‌باشد.
مهندس قنواتی-فولاد خوزستان
کامل شدن طرح مدیریت دانش با موفقیت چشمگیر، نتیجه همکاری نزدیک سازمان با شرکت مشاوران توسعه آینده است. این شرکت با ارائه مشاوره‌های تخصصی و پیاده‌سازی ابزارهای لازم، نقش کلیدی در این موفقیت داشته است. همکاری با مشاوران توسعه آینده، به سازمان کمک کرده تا به اهداف خود دست یافته و فرهنگ یادگیری و اشتراک‌گذاری دانش را در سازمان نهادینه کند. یکی از دستاوردهای مهم این همکاری، بهبود مستندسازی رویه‌ها و ایجاد بستری برای اشتراک‌گذاری دانش در سازمان است. این پروژه نشان می‌دهد که همکاری با متخصصان مدیریت دانش، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا عملکرد خود را بهبود بخشند.
مهندس مهدوی- پایانه‌های نفتی ایران
با هدف ایجاد فرهنگ دانش‌محور در سازمان، اقدام به پیاده‌سازی مدیریت دانش کردیم. همکاری با شرکت مشاوران توسعه، نقش مؤثری در موفقیت این پروژه داشت. این شرکت با ارائه راهکارهای تخصصی، آموزش‌های هدفمند و پشتیبانی مداوم، ما را در ارزیابی وضعیت موجود، طراحی و اجرای سیستم مدیریت دانش، و رفع چالش‌های موجود یاری کرد. با همراهی مشاوران، توانستیم انگیزه کارکنان را برای مشارکت در این فرآیند افزایش داده و فرهنگ اشتراک‌گذاری دانش را در سازمان نهادینه کنیم. در نتیجه این همکاری، سازمان ما به سوی یک سازمان دانش‌محور و یادگیرنده در حرکت است.
دکتر جعفرپور- مدیر دانش اسبق وزارت راه و ترابری
آینده شرکت مشاوران توسعه آینده در حوزه مدیریت دانش بسیار درخشان است. این شرکت آغازگر خوبی برای مدیریت دانش در ایران بوده است.
دکتر فلاح کهن- مسئول مدیریت دانش سازمان راهداری و حمل و نقل جاده‌ای
کادر مجرب و دانش آموخته شرکت مشاوران توسعه آینده با پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش و استقرار نرم‌افزار مرتبط به همراه ارائه بیش از ۱۶۰۰ نفر ساعت آموزش و ثبت ۱۸۰ بسته دانشی گامی بلند در جهت دستیابی به اهداف دانشی و ارتقاء بینش کارکنان سازمان برداشته است.
مهندس تهرانخواه- هلدینگ کشاورزی پارس
شرکت گسترش کشاورزی و دامپروری فردوس پارس با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، توانست ضمن جمع‌آوری تجربیات مربوط به "طراحی و ساخت گلخانه‌ها" بستر نرم‌افزاری مناسبی را برای درج تجربیات جدید طراحی گلخانه‌ها ایجاد و مورد بهره‌برداری قرار دهد.
مهندس شعبان _ شرکت گسترش انرژی پاسارگاد
نظام جامع مدیریت دانش از سال ۱۳۹۸ در شرکت گسترش انرژی پاسارگاد با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده و با هدف بهبود جریان دانش بین معاونت‌ها و شرکت‌های زیرمجموعه آغاز شد. با توجه به پراکندگی شرکت‌های زیرمجموعه و چالش‌های مرتبط با انتقال تجارب و درس‌آموخته‌ها، این سیستم به گونه‌ای طراحی شد که از تکرار اشتباهات و تحمیل هزینه‌های اضافی جلوگیری کند. اجرای پایلوت این طرح در شش شرکت زیرمجموعه و پروژه‌های بزرگ قشم نتایج ملموسی داشت؛ از جمله تسهیل جریان دانشی، شناسایی نخبگان، و ایجاد انگیزه در کارکنان برای به اشتراک‌گذاری دانش. همچنین، تدوین کتاب "گنجینه تجارب IGAT6" به عنوان مرجعی برای تجارب گذشته، از دیگر دستاوردهای مهم این پروژه بود.
دکتر لطیفی- شرکت مادر تخصصی مدیریت ساخت و تهیه کالای آب و برق (ساتکاب)
به دنبال گسترش فعالیت‌های شرکت ساتکاب، ایجاد بانک دانشی و آشنایی افراد با تکنیک‌های مدیریت دانش امری الزامی محسوب می‌شد که شرکت مشاوران توسعه آینده با ارائه خدمات تخصصی در این حوزه توانست ما را در این امر یاری کند.
دکتر خواجه‌وندی-شرکت پالایش نفت آبادان
شرکت پتروشیمی نوری با هدف حفظ دانش و تجارب کارکنان خود، اقدام به پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش نمود. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، این شرکت توانست به موفقیت‌های چشمگیری دست یابد. مشاوران توسعه آینده با ارائه مشاوره‌های تخصصی و طراحی ابزارهای مناسب، نقش کلیدی در این پروژه ایفا کردند. از جمله دستاوردهای این همکاری می‌توان به بومی‌سازی سیستم مدیریت دانش، ایجاد ساختار مناسب برای دانش و آموزش پرسنل اشاره کرد. با این حال، چالش‌هایی همچون ایجاد انگیزه در برخی از کارکنان نیز وجود داشته است که با حمایت مدیریت ارشد برطرف شده است.
مهندس اسدی-مجتمع صنعتی اسفراین
شرکت مشاوران توسعه آینده با همکاری مجتمع صنعتی اسفراین، موفق به پیاده‌سازی موفق سیستم مدیریت دانش شد. این پروژه با هدف ایجاد یک حافظه دانشی سازمان و بهبود دسترسی کارکنان به اطلاعات آغاز شد. با کمک مشاوران توسعه آینده، این شرکت توانست به اهداف خود در زمینه مدیریت دانش دست یابد. از جمله دستاوردهای این پروژه می‌توان به افزایش بهره‌وری، کاهش هزینه‌ها و بهبود عملکرد کلی سازمان اشاره کرد. این موفقیت نشان می‌دهد که با استفاده از ابزارها و روش‌های مناسب و همکاری با مشاوران خبره، می‌توان به راحتی دانش را در سازمان مدیریت کرد و از آن برای بهبود عملکرد و نوآوری استفاده کرد.
مهندس رضوی‌پور-شرکت فراطرح فولاد
پروژه استقرار مدیریت دانش در فراطرح فولاد با هدف بهبود فرایندهای سازمانی و ثبت تجارب کارکنان، با همکاری تیم مشاوران توسعه آینده از زمستان 1401 آغاز شد. مشاوران با ارائه راهکارهای تخصصی و آموزش پرسنل، نقش مهمی در موفقیت این پروژه ایفا کردند. از جمله دستاوردهای این همکاری می‌توان به بهبود مستندسازی رویه‌ها و ایجاد بستری برای اشتراک‌گذاری دانش در سازمان اشاره کرد. این پروژه نشان داد که همکاری با متخصصان مدیریت دانش می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا به اهداف خود دست یابند.
مهندس خطیب-شرکت آب منطقه‌ای تهران
شرکت ما با هدف حفظ دانش و تجارب ارزشمند کارکنان خود و جلوگیری از اتلاف منابع، اقدام به پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش نمود. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، توانستیم به موفقیت‌های چشمگیری دست یابیم. مشاوران توسعه آینده با ارائه مشاوره‌های تخصصی و طراحی ابزارهای مناسب، نقش کلیدی در این پروژه ایفا کردند. از جمله دستاوردهای این همکاری می‌توان به بومی‌سازی سیستم مدیریت دانش، ایجاد ساختار مناسب برای دانش و آموزش پرسنل اشاره کرد. با این حال، چالش‌هایی همچون ایجاد انگیزه در برخی از کارکنان نیز وجود داشته است که با حمایت مدیریت ارشد برطرف شده است.
مهندس گرزین- شرکت آب منطقه‌ای گلستان
با همکاری شرکت مشاوران توسعه، سازمان ما موفق شد فرهنگ ثبت و اشتراک‌گذاری دانش را نهادینه کند. دستاوردهای این همکاری شامل آموزش روش‌های دانش‌نویسی، ثبت تجارب، ایجاد بستری برای به اشتراک‌گذاری دانش و برگزاری جلسات مستندسازی تجارب بود. چالش‌های اولیه مانند عدم انگیزه و درک ناکافی از اهمیت مدیریت دانش با راهنمایی‌های مشاوران برطرف شد. حمایت مدیریت ارشد، مشارکت کارکنان و استفاده از ابزارهای مناسب از عوامل کلیدی موفقیت بودند. ارزیابی‌ها نشان داد که پیاده‌سازی مدیریت دانش منجر به افزایش بهره‌وری و رضایت‌مندی کارکنان شده است. پیشنهاد می‌شود سازمان‌هایی که قصد پیاده‌سازی مدیریت دانش را دارند با شرکت‌های مشاور تخصصی همکاری کنند.
مهندس توکلی _ سازمان زمین‌شناسی و اکتشافات معدنی کشور
سازمان زمین‌شناسی و اکتشافات معدنی کشور با هدف حفظ و بهره‌برداری بهینه از دانش و تجربیات ارزشمند کارکنان خود، اقدام به پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش نمود. با همکاری تنگاتنگ شرکت مشاوران توسعه، این سازمان توانست نرم‌افزاری کارآمد را برای مدیریت دانش مستقر کند که امکان ثبت، طبقه‌بندی و اشتراک‌گذاری دانش را برای همه کارکنان فراهم می‌کند. با وجود چالش‌های اولیه، با آموزش‌های تخصصی و ایجاد فرهنگ‌سازی مناسب توسط مشاوران، این چالش‌ها برطرف شد. در نتیجه این همکاری، سازمان زمین‌شناسی گامی بزرگ در جهت تبدیل شدن به یک سازمان دانش‌محور برداشته و قادر است تصمیمات بهتر و دقیق‌تری اتخاذ کند.
مهندس کلهر- شرکت سیمان تهران
سازمان ما با هدف حفظ و بهره‌برداری بهینه از دانش و تجربیات کارکنان، اقدام به پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش کرد. با همکاری نزدیک با شرکت مشاوران توسعه، توانستیم به نتایج قابل توجهی دست یابیم. از جمله این نتایج می‌توان به ایجاد یک پایگاه دانش مرکزی و آموزش‌های تخصصی دانش‌نویسی اشاره کرد. با این حال، در این مسیر با چالش‌هایی همچون کمبود منابع و مقاومت فرهنگی مواجه شدیم که با راهنمایی‌های کارشناسان مشاور برطرف گردید.
هلدینگ میدکو از اوایل دهه نود توسعه مدیریت دانش را با همکاری مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. اجرای مدیریت دانش در میدکو با یک پروژه پایلوت در سطح ستاد آغاز شد و به سرعت در شرکت های زیرمجموعه توسعه پیدا...
شرکت پتروشیمی نوری چهارمین شرکت آروماتیک ایران است که به‌عنوان بزرگترین تولید کننده مواد آروماتیکی در ایران و یکی از بزرگترین مجتمع‌های آروماتیکی در دنیا شناخته می‌شود...
شرکت پالایش نفت تهران به عنوان یکی از بزرگترین و قدیمی‌ترین پالایشگاه‌های کشور از سال ۱۳۸۷ سفر مدیریت دانشی خود را با مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. در آن سال‌ها بسیاری در مورد کارایی ا...
عدم مشارکت نیروی انسانی در فعالیت‌های مدیریت دانش به عنوان یکی از چالش‌های سازمانی شناخته شده است. لذا بسیاری از سازمان‌های کشور به هنگام پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان خود با ای...
مجتمع صنعتی اسفراین به عنوان بزرگترین واحد تولید کننده مقاطع و قطعات فولاد آلیاژی در کشور، یکی از واحد‌های عظیم صنعتی است که در شهرستان اسفراین، واقع در کیلومتر 12 جاده اسفراین به بجن...
گروه فراطرح از سال 1376 مشغول به فعالیت در حوزه فولاد و آهن‌آلات برای رفع نیازهای زیرساختی ایران است. این گروه با تعهد به توسعه پایدار و بهره‌گیری از تکنولوژی‌های روز جهان در زنجیره فول...
اولین سازمان یا تشکیلات اداری که برای اداره امور مربوط به آب در کشور ایجاد شد، بنگاه مستقل آبیاری نام گرفت. ضوابط و مقررات و اختیارات این تشکیلات در اردیبهشت 1322 به تصویب رسید. در اسفندماه 1342 لایحه...