بازبینی پس از اقدام (After Action Review) چیست و چگونه انجام می‌شود؟
|
فرید مظفری
کارشناس ارشد مدیریت دانش 
|
تاریخ انتشار:
1400/7/7
1400/7/7
بازبینی پس از اجرا یا بازبینی پس از اقدام (AAR) تکنیکی برای ارزیابی و ثبت درس‌آموخته‌های حاصل از پروژه یا فعالیتی به اتمام رسیده است و به اعضای تیم پروژه اجازه می‌دهد دریابند چه انتظاری داشتند، چه اتفاقی افتاد، چگونه می‌توانند نقاط قوت خود را حفظ کنند و نقاط ضعف خود را بهبود بخشند. بازبینی پس از اجرا در انتهای پروژه با دستیابی به مایلستون‌های کلیدی در پروژه‌های بلندمدت استفاده می‌شود. این روش برای اولین‌بار در ارتش آمریکا استفاده شده است.
مطالب مرتبط
جلسات بازنگری پس از اجرا با حضور اعضای کلیدی تیم پروژه و به صورت رسمی یا غیررسمی برگزار می‌شود. هدف از این جلسه، تهیه یک گزارش ارزیابی نیست. این جلسه برای انتقاد یا ارزیابی نبوده و اعضا نباید مورد مواخذه قرار گیرند.
• بازبینی پس از اقدام ابزاری برای یادگیری از موفقیت و شکست‌های پروژه و نقطه شروعی برای بهبود در پروژه‌های آتی است. اعضای تیم نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده و راه‌های چگونگی بهبود عملکرد خود را در آینده بررسی می‌کنند.
• اعضای تیم پروژه می‌توانند درس‌آموخته‌های خود را مستند کرده و در اختیار تمام کارکنان قرار دهند و در راستای اقدامات فوق تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی را در سازمان بهبود بخشند.
• عموما سوالات زیر برای شروع بحث استفاده می‌شود:
انتظار داشتید چه چیز اتفاق بیفتد؟
در واقعیت چه چیز رخ داد؟
چه چیز خوب پیش رفت و چرا؟
چه چیزهایی می‌تواند بهبود یابد و چگونه؟
درس‌هایی که یاد گرفتید و ممکن است در آینده مفید واقع شوند چه بوده است؟
• بهتر است تسهیلگر نقش مهمی در پروژه نداشته باشد. تسهیل‌کننده مستقل می‌تواند برای اجرای روش به‌کار گرفته شود. تسهیلگر مستقل و آموزش‌دیده دیدگاه‌ها و مسائل را از طریق سوالات کاوشی استخراج می‌کند.
• در روش دیگر یکی از اعضای تیم پروژه می‌تواند تسهیل کننده AAR باشد. در آغاز AAR، تسهیل‌کننده باید هدف AAR را توضیح دهد تا حاضرین به درکی مشترک رسیده و با فرآیند آشنا شوند.
1. بلافاصله بعد از انجام اقدام، جلسه بازبینی پس از اجرا را برگزار کنید. فضایی را برای صحبت پیدا کرده و تا جای ممکن در حالی‌که خاطرات تازه هستند، این کار را انجام دهید.
2. جلسه را مختصر و متمرکز نگه دارید. جلسه بازبینی پس از اقدام برای یادگیری و تفکر در خصوص پروژه است و نه مرور بعد از پروژه (جایی‌که ما از فرآیند بازبینی گذشته‌نگر (retrospect) استفاده می‌کنیم). برای این جلسه، 15 تا 30 دقیقه در نظر بگیرید و در صورت لزوم جلسه را ایستاده برگزار کنید.
3. مسائل مهم و کلیدی را برای بحث گزینش کنید، نه مسائل بی اهمیت. تمرکز شما باید هدف اصلی روز باشد. به عنوان مثال، اگر در حال انجام بازبینی پس از اقدام هستید، باید بررسی کنید که آیا مباحث مطرح شده در این جلسه در راستای نیل به هدف اصلی بوده است؟
4. همه افراد درگیر در پروژه باید در جلسه حضور یابند. اگر به دنبال تجمیع دانش‌های پروژه هستید، به همه نیاز دارید. AARهای سلسله مراتبی (بین سطوح مختلف سازمان) یا بین فرهنگی سخت‌ترین خواهند بود.
5. رفتارهای فراگیر کلیدی هستند. به یکدیگر احترام بگذارید و به حرف‌های سایرین گوش دهید. سلسله مراتب سازمانی را پشت درب رها کنید. ارزش همه افراد در این جلسات برابر است. مدیران و کارگران، سرپرستان و کارشناسان، همه باید در جلسات بازبینی پس از اجرا از موقعیت مساوی برخوردار باشند.
6. وظایف کلیدی، کارهای تکراری و اقداماتی با هزینه بالا بیشترین سود را از AAR می‌برند. برگزاری AAR برای کاری که ارزش کمی داشته یا هرگز تکرار نمی‌شود یا تأثیر قابل توجهی بر نتایج کار ندارد، ارزش کمی دارد.
7. علت اصلی را بیابید. در راه‌حل‌ها عجله نکنید. اختلاف نظر می‌تواند مثبت باشد و باید تا زمانی‌که به دلیل اصلی تفاوت بین اهداف و نتایج برسید، مورد بررسی قرار گیرد.
8. بر یادگیری تیم خود تمرکز کنید. AAR در درجه اول برای تیم پروژه است و توسط تیم ایجاد می‌شود. ابتدا بر این امر تمرکز کنید، نه بر روی شناسایی درس‌آموخته برای دیگران (اگرچه این ممکن است یک مزیت جانبی باشد).
9. یادگیری، نه سرزنش یا ارزیابی، باید در مرکز توجه AAR باشد. این جلسات درباره "آنچه ما باید متفاوت انجام دهیم و چه چیزی را باید تقویت کنیم" است، نه "چه کسی کارها را اشتباه انجام داد و چه کسی قهرمان بود". اگر AAR و ارزیابی عملکرد را با هم ترکیب کنید، هر فرصتی را برای یادگیری از دست خواهید داد.
10. از آموخته‌ها به منظور بهبود فعالیت‌های آینده استفاده کنید. این موضوع از همه مهم‌تر است. اگر قصد ندارید چیزی را در نتیجه AAR تغییر دهید، این جلسات اتلاف وقت هستند. تیم‌های موفق مرتباً متوقف می‌شوند، در مورد آموخته‌های خود صحبت می‌کنند و به دنبال آن همه چیز را تغییر می‌دهند.
منبع:
www.nickmilton.com: 10 ways to maximise value from After Action reviews
چرا بازبینی پس از اجرا (AAR) برگزار می‌شود؟
• هدف از برگزاری AAR، بررسی و بازنگری دستاوردهای پروژه در مقایسه با دستاوردهای مورد انتظار می‌باشد.• بازبینی پس از اقدام ابزاری برای یادگیری از موفقیت و شکست‌های پروژه و نقطه شروعی برای بهبود در پروژه‌های آتی است. اعضای تیم نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده و راه‌های چگونگی بهبود عملکرد خود را در آینده بررسی می‌کنند.
• اعضای تیم پروژه می‌توانند درس‌آموخته‌های خود را مستند کرده و در اختیار تمام کارکنان قرار دهند و در راستای اقدامات فوق تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی را در سازمان بهبود بخشند.
چگونگی برگزاری جلسات بازنگری پس از اجرا
• بازنگری پس از اجرا می‌تواند بلافاصله پس از اتمام پروژه یا بعد از مایلستون‌های مهم در پروژه‌های بلندمدت انجام شود.• عموما سوالات زیر برای شروع بحث استفاده می‌شود:
انتظار داشتید چه چیز اتفاق بیفتد؟
در واقعیت چه چیز رخ داد؟
چه چیز خوب پیش رفت و چرا؟
چه چیزهایی می‌تواند بهبود یابد و چگونه؟
درس‌هایی که یاد گرفتید و ممکن است در آینده مفید واقع شوند چه بوده است؟
هدایت جلسات بازنگری پس از اجرا بر عهده چه کسی است؟
• تسهیلگر جلسه نسبت به جلوگیری از به بیراهه کشیده شدن مباحث، عدم مواخذه شرکت‌کنندگان و مشارکت تمام افراد در بحث و تبادل نظر اطمینان حاصل می‌کند.• بهتر است تسهیلگر نقش مهمی در پروژه نداشته باشد. تسهیل‌کننده مستقل می‌تواند برای اجرای روش به‌کار گرفته شود. تسهیلگر مستقل و آموزش‌دیده دیدگاه‌ها و مسائل را از طریق سوالات کاوشی استخراج می‌کند.
• در روش دیگر یکی از اعضای تیم پروژه می‌تواند تسهیل کننده AAR باشد. در آغاز AAR، تسهیل‌کننده باید هدف AAR را توضیح دهد تا حاضرین به درکی مشترک رسیده و با فرآیند آشنا شوند.
10 نکته برای افزایش اثربخشی جلسات AAR
1. بلافاصله بعد از انجام اقدام، جلسه بازبینی پس از اجرا را برگزار کنید. فضایی را برای صحبت پیدا کرده و تا جای ممکن در حالی‌که خاطرات تازه هستند، این کار را انجام دهید.
2. جلسه را مختصر و متمرکز نگه دارید. جلسه بازبینی پس از اقدام برای یادگیری و تفکر در خصوص پروژه است و نه مرور بعد از پروژه (جایی‌که ما از فرآیند بازبینی گذشته‌نگر (retrospect) استفاده می‌کنیم). برای این جلسه، 15 تا 30 دقیقه در نظر بگیرید و در صورت لزوم جلسه را ایستاده برگزار کنید.
3. مسائل مهم و کلیدی را برای بحث گزینش کنید، نه مسائل بی اهمیت. تمرکز شما باید هدف اصلی روز باشد. به عنوان مثال، اگر در حال انجام بازبینی پس از اقدام هستید، باید بررسی کنید که آیا مباحث مطرح شده در این جلسه در راستای نیل به هدف اصلی بوده است؟
4. همه افراد درگیر در پروژه باید در جلسه حضور یابند. اگر به دنبال تجمیع دانش‌های پروژه هستید، به همه نیاز دارید. AARهای سلسله مراتبی (بین سطوح مختلف سازمان) یا بین فرهنگی سخت‌ترین خواهند بود.
5. رفتارهای فراگیر کلیدی هستند. به یکدیگر احترام بگذارید و به حرف‌های سایرین گوش دهید. سلسله مراتب سازمانی را پشت درب رها کنید. ارزش همه افراد در این جلسات برابر است. مدیران و کارگران، سرپرستان و کارشناسان، همه باید در جلسات بازبینی پس از اجرا از موقعیت مساوی برخوردار باشند.
6. وظایف کلیدی، کارهای تکراری و اقداماتی با هزینه بالا بیشترین سود را از AAR می‌برند. برگزاری AAR برای کاری که ارزش کمی داشته یا هرگز تکرار نمی‌شود یا تأثیر قابل توجهی بر نتایج کار ندارد، ارزش کمی دارد.
7. علت اصلی را بیابید. در راه‌حل‌ها عجله نکنید. اختلاف نظر می‌تواند مثبت باشد و باید تا زمانی‌که به دلیل اصلی تفاوت بین اهداف و نتایج برسید، مورد بررسی قرار گیرد.
8. بر یادگیری تیم خود تمرکز کنید. AAR در درجه اول برای تیم پروژه است و توسط تیم ایجاد می‌شود. ابتدا بر این امر تمرکز کنید، نه بر روی شناسایی درس‌آموخته برای دیگران (اگرچه این ممکن است یک مزیت جانبی باشد).
9. یادگیری، نه سرزنش یا ارزیابی، باید در مرکز توجه AAR باشد. این جلسات درباره "آنچه ما باید متفاوت انجام دهیم و چه چیزی را باید تقویت کنیم" است، نه "چه کسی کارها را اشتباه انجام داد و چه کسی قهرمان بود". اگر AAR و ارزیابی عملکرد را با هم ترکیب کنید، هر فرصتی را برای یادگیری از دست خواهید داد.
10. از آموخته‌ها به منظور بهبود فعالیت‌های آینده استفاده کنید. این موضوع از همه مهم‌تر است. اگر قصد ندارید چیزی را در نتیجه AAR تغییر دهید، این جلسات اتلاف وقت هستند. تیم‌های موفق مرتباً متوقف می‌شوند، در مورد آموخته‌های خود صحبت می‌کنند و به دنبال آن همه چیز را تغییر می‌دهند.
منبع:
www.nickmilton.com: 10 ways to maximise value from After Action reviews
مهندس طاهری- صنایع یاس ارغوانی
نظام جامع مدیریت دانش با همکاری سازنده و تعهد کاری مجموعه مشاوران توسعه آینده توسط شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی در مدیریت امور فناوری اطلاعات بانک ملت، با موفقیت پیاده‌سازی شد.
با عنایت به این موضوع که استفاده افراد از فرآیندها و ابزارهای مدیریت دانش و مشارکت در این مهم کاملاً امری فرهنگی است؛ کماکان جهت مشارکت حداکثری همکاران و اثربخش‌سازی دانش‌ها و تجارب اشتراک‌گذاری‌شده در ابتدای مسیر هستیم. همچنین امیدواریم با همکاری و رهنمودهای ارزنده تیم مشاوران توسعه آینده به موفقیت کامل در این مسیر نائل آییم
با عنایت به این موضوع که استفاده افراد از فرآیندها و ابزارهای مدیریت دانش و مشارکت در این مهم کاملاً امری فرهنگی است؛ کماکان جهت مشارکت حداکثری همکاران و اثربخش‌سازی دانش‌ها و تجارب اشتراک‌گذاری‌شده در ابتدای مسیر هستیم. همچنین امیدواریم با همکاری و رهنمودهای ارزنده تیم مشاوران توسعه آینده به موفقیت کامل در این مسیر نائل آییم
مهندس اقتداریان- شرکت پتروشيمی رازی
مشاوران توسعه آینده به‌عنوان اولین شرکت ایرانی که از سال ۱۳۸3 در حوزه مدیریت دانش فعالیت داشته، توانسته است با بکارگیری روش‌های نوین و به‌روزآوری شیوه‌های کاری در صنایع بزرگ کشور ایفای نقش نماید. این نقش آفرینی با کشف، استخراج و غنی‌سازی دانش سازمانی و بهبود روش‌های انجام کار، به شکل چشم‌گیری در طیف وسیعی از مشتریان منجر به کاهش دوباره‌کاری‌ها، افزایش مزیت رقابتی و تاب‌آوری آن‌ها در فضای کسبوکار شده است.
مهندس صدری- شرکت ملی گاز ایران
جمع‌آوری قریب به 1500 بسته دانشی ارزشمند از 50 مدیر ارشد و خبره شرکت ملی گاز ایران ،کاری دشوار اما کم نظیر بود که تیم اجرایی و کارشناسان به خوبی از عهده آن بر آمدند.
مهندس شریف زاده- شهرداری منطقه 10
در سال ۱۳۹۱ به همت اداره آموزش شهرداری منطقه ۱۰ تهران، سیستم مدیریت دانش شهرداری منظقه ۱۰ راه‌اندازی شد. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده مراحل شناخت، SWOT، شناسایی فیلدهای دانشی شهرداری، مصاحبه با خبرگان و... انجام پذیرفت و در نهایت با نصب نرم‌افزار مدیریت دانش، سامانه شهرداری منطقه ۱۰ راه‌اندازی شد. شهرداری منطقه ۱۰ تهران اولین شهرداری در سراسر کشور است که دارای این سامانه بوده و به‌طور فعالانه نسبت به استخراج و اشتراک دانش کارکنانش اقدام می‌نماید. توسعه مشارکت عمومی کارکنان در فرآیندهای سازمانی، توسعه یادگیری در سطح کارکنان، پرهیز از دوباره‌کاری، کاهش هزینه‌ها و... بخشی از ثمرات راه‌اندازی این سیستم می‌باشد.
مهندس مهدوی- پایانه‌های نفتی ایران
انگیزه اصلی سازمان برای پیاده‌سازی مدیریت دانش، ابتدا از درون سازمان و با شناسایی نیازها و سپس با توجه به الزامات بالادستی شکل گرفت. موفق‌ترین اقدامات شامل ارزیابی دقیق وضعیت موجود سازمان، انتخاب و پیاده‌سازی نرم‌افزار مناسب و تدوین نقشه راهی جامع برای توسعه تدریجی سیستم بود.چالش‌های اصلی عبارت بودند از عدم آگاهی و فرهنگ‌سازی کافی در سازمان، نبود انگیزه کافی در بین کارکنان و فقدان ضمانت اجرایی برای اجرای قوانین مرتبط با مدیریت دانش. برای رفع این چالش‌ها، سازمان نیازمند آموزش‌های مستمر، نظام پاداش‌دهی مناسب و همچنین تقویت الزامات قانونی و اجرایی است.
دکتر جعفرپور- مدیر دانش اسبق وزارت راه و ترابری
آینده شرکت مشاوران توسعه آینده در حوزه مدیریت دانش بسیار درخشان است. این شرکت آغازگر خوبی برای مدیریت دانش در ایران بوده است.
دکتر فلاح کهن- مسئول مدیریت دانش سازمان راهداری و حمل و نقل جاده‌ای
کادر مجرب و دانش آموخته شرکت مشاوران توسعه آینده با پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش و استقرار نرم‌افزار مرتبط به همراه ارائه بیش از ۱۶۰۰ نفر ساعت آموزش و ثبت ۱۸۰ بسته دانشی گامی بلند در جهت دستیابی به اهداف دانشی و ارتقاء بینش کارکنان سازمان برداشته است.
مهندس تهرانخواه- هلدینگ کشاورزی پارس
شرکت گسترش کشاورزی و دامپروری فردوس پارس با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، توانست ضمن جمع‌آوری تجربیات مربوط به "طراحی و ساخت گلخانه‌ها" بستر نرم‌افزاری مناسبی را برای درج تجربیات جدید طراحی گلخانه‌ها ایجاد و مورد بهره‌برداری قرار دهد.
مهندس شعبان _ شرکت گسترش انرژی پاسارگاد
نظام جامع مدیریت دانش از سال ۱۳۹۸ در شرکت گسترش انرژی پاسارگاد با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده و با هدف بهبود جریان دانش بین معاونت‌ها و شرکت‌های زیرمجموعه آغاز شد. با توجه به پراکندگی شرکت‌های زیرمجموعه و چالش‌های مرتبط با انتقال تجارب و درس‌آموخته‌ها، این سیستم به گونه‌ای طراحی شد که از تکرار اشتباهات و تحمیل هزینه‌های اضافی جلوگیری کند. اجرای پایلوت این طرح در شش شرکت زیرمجموعه و پروژه‌های بزرگ قشم نتایج ملموسی داشت؛ از جمله تسهیل جریان دانشی، شناسایی نخبگان، و ایجاد انگیزه در کارکنان برای به اشتراک‌گذاری دانش. همچنین، تدوین کتاب "گنجینه تجارب IGAT6" به عنوان مرجعی برای تجارب گذشته، از دیگر دستاوردهای مهم این پروژه بود.
دکتر لطیفی- شرکت مادر تخصصی مدیریت ساخت و تهیه کالای آب و برق (ساتکاب)
به دنبال گسترش فعالیت‌های شرکت ساتکاب، ایجاد بانک دانشی و آشنایی افراد با تکنیک‌های مدیریت دانش امری الزامی محسوب می‌شد که شرکت مشاوران توسعه آینده با ارائه خدمات تخصصی در این حوزه توانست ما را در این امر یاری کند.
مهندس گرزین- شرکت آب منطقه‌ای گلستان
سازمان ما با هدف ایجاد یک فرهنگ یادگیری مستمر و به اشتراک‌گذاری دانش، اقدام به پیاده‌سازی مدیریت دانش نمود. با برگزاری جلسات تخصصی، ایجاد بسترهای مناسب برای ثبت دانشو تشویق همکاران به مشارکت، توانستیم گنجینه‌ای از تجارب و دانش ارزشمند را گردآوری کنیم. موفقیت‌های ما در این زمینه شامل ایجاد یک پورتال جامع برای دسترسی به دانش، افزایش آگاهی همکاران از اهمیت مدیریت دانش و تقویت همکاری و نوآوری در سازمان است. اگرچه چالش‌هایی همچون عدم انگیزه کافی و درک ناکافی از اهمیت مدیریت دانش وجود دارد اما با برنامه‌ریزی دقیق و ایجاد سیستم‌های پاداش‌دهی مناسب، می‌توان بر این موانع فائق آمد. آینده مدیریت دانش در سازمان ما بسیار امیدوارکننده است و با توجه به اهمیت روزافزون دانش در کسبوکار، سرمایه‌گذاری در این حوزه، منجر به رشد و توسعه پایدار سازمان خواهد شد.
مهندس توکلی _ سازمان زمین‌شناسی و اکتشافات معدنی کشور
سازمان زمین‌شناسی و اکتشافات معدنی کشور، به دلیل نقش مهم در تولید اطلاعات پایه زمین‌شناسی و کشف ذخایر معدنی، ناچار به جمع‌آوری، استانداردسازی و حفظ دانش ارزشمند حاصل از سال‌ها تلاش و هزینه است. با توجه به وظایف تخصصی سازمان و ماموریت‌های صحرایی، بخش عمده‌ای از دانش آن به شکل تجربه و دانش ضمنی به دست آمده که مکتوب نشده و با خروج حدود یک پنجم از نیروی‌های متخصص و پیش‌بینی خروج ۱۵۰ نفر دیگر طی پنج سال آینده، این دانش مهم از دست خواهد رفت.
سازمان با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، نرم‌افزار مدیریت دانش را بر اینترانت خود نصب کرده و ۵۰۰ نفر از کارکنان را برای استفاده از آن آموزش داده است. این نرم‌افزار امکان ثبت، طبقه‌بندی و ارزیابی دانش، جلسات هم‌اندیشی و ثبت مستندات را فراهم می‌کند. نتایج این طرح شامل ثبت و طبقه‌بندی دانش، بهبود فرهنگ تبادل دانش، توسعه شبکه دانشی قابل دسترس، صرفه‌جویی در زمان و هزینه، افزایش بهره‌وری، اصلاح فرآیندهای کاری و جلوگیری از تکرار خطاها، و همچنین ایجاد نظام‌های ارتقا و جبران خدمات مبتنی بر ثبت و به اشتراک‌گذاری دانش بوده است.
سازمان با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، نرم‌افزار مدیریت دانش را بر اینترانت خود نصب کرده و ۵۰۰ نفر از کارکنان را برای استفاده از آن آموزش داده است. این نرم‌افزار امکان ثبت، طبقه‌بندی و ارزیابی دانش، جلسات هم‌اندیشی و ثبت مستندات را فراهم می‌کند. نتایج این طرح شامل ثبت و طبقه‌بندی دانش، بهبود فرهنگ تبادل دانش، توسعه شبکه دانشی قابل دسترس، صرفه‌جویی در زمان و هزینه، افزایش بهره‌وری، اصلاح فرآیندهای کاری و جلوگیری از تکرار خطاها، و همچنین ایجاد نظام‌های ارتقا و جبران خدمات مبتنی بر ثبت و به اشتراک‌گذاری دانش بوده است.
مهندس کلهر- شرکت سیمان تهران
پیاده‌سازی مدیریت دانش در سیمان تهران از سال 1395 به عنوان یکی از اولویت‌های بهبود سازمان مطرح شده بود. با توجه به نتایج ارزیابی‌های داخلی و خارجی، و همچنین ضرورت حفظ دانش سازمانی در پی بازنشستگی همکاران با تجربه، این موضوع بیش از پیش مورد توجه قرار گرفت. اقدامات اولیه شامل برگزاری دوره‌های آموزشی دانش‌نویسی و استفاده از نرم‌افزار مدیریت دانش برای گروهی از همکاران منتخب بود. چالش‌های اصلی در این مسیر شامل کمبود منابع انسانی و سیستم‌های کامپیوتری، عدم آمادگی فرهنگی در برخی سطوح سازمانی، تغییرات مدیریتی، نبود نظام انگیزشی مناسب و انتخاب نادرست مدیر پروژه بود. به طور خلاصه، سیمان تهران گام‌های مهمی در جهت پیاده‌سازی مدیریت دانش برداشته است، اما همچنان با چالش‌هایی جدی مواجه است. موفقیت در این زمینه مستلزم رفع موانع موجود و ایجاد زیرساخت‌های لازم، همراه با ایجاد فرهنگ دانش‌محور در تمامی سطوح سازمان است.
هلدینگ میدکو از اوایل دهه نود توسعه مدیریت دانش را با همکاری مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. اجرای مدیریت دانش در میدکو با یک پروژه پایلوت در سطح ستاد آغاز شد و به سرعت در شرکت های زیرمجموعه توسعه پیدا...
شرکت پالایش نفت تهران به عنوان یکی از بزرگترین و قدیمی‌ترین پالایشگاه‌های کشور از سال ۱۳۸۷ سفر مدیریت دانشی خود را با مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. در آن سال‌ها بسیاری در مورد کارایی ا...
عدم مشارکت نیروی انسانی در فعالیت‌های مدیریت دانش به عنوان یکی از چالش‌های سازمانی شناخته شده است. لذا بسیاری از سازمان‌های کشور به هنگام پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان خود با ای...