تحول سازمانی با مدیریت هوشمند دارایی‌های دانش

دسته‌بندی انواع دارایی‌های دانشی و تأثیرات آن‌ها
دارایی‌های دانش توسط سازمان‌ها فراتر از صرف اسناد یا داده‌ها تعریف می‌شود. در این مطلب تاکید شده هر چیزی، از افراد و فرآیندها گرفته تا محتوای تولیدشده توسط هوش مصنوعی، می‌تواند به‌عنوان یک دارایی دانش در نظر گرفته شود به شرطی که ارزشمند بوده، از طریق متاداده قابل اتصال باشد و به ایجاد شبکه دانشی گسترده‌تر کمک کند.
نحوه تعریف دارایی‌های دانش برای یک سازمان حیاتی است زیرا مستقیماً بر مدیریت، بهره‌برداری و حفاظت از آن‌ها تأثیر می‌گذارد. این تعریف شامل شناسایی دارایی‌های دانش با ارزش استراتژیک، نحوه مدیریت آن‌ها برای دسترسی به‌موقع در تصمیم‌گیری و سیاست‌های مدیریتی که باید برای اطمینان از اشتراک‌گذاری مؤثر دانش، حفظ، تداوم، و انتقال آن به کار گرفته شوند؛ می‌شود.
در ادامه به انواع دارایی‌های دانشی که به‌طور رایج در سازمان‌ها یافت می‌شوند، اشاره شده و با ارائه مثال‌های خاص صنعت بر اساس سناریوهای رایج مدیریت دانش (KM)، سعی بر توضیح راهنمایی‌های کاربردی شده است.
انواع دارایی‌های دانش  (Types of Knowledge Assets)
تخصص و تجربه افراد (People's Expertise and Experience): افراد منابع ارزشمندی از دانش ضمنی (implicit knowledge)  هستند که فرآیندهای کسب‌وکار، دارایی‌های فکری و هنجارهای فرهنگی را شکل می‌دهند. تجربه و تخصص افراد باید به شکلی تبدیل شود که قابل ثبت، تسهیم و استفاده مجدد باشد. این دسته شامل اشیاء دانشی مانند افراد، نقش‌ها، متریک‌ها، ارجاعات و استنادها می‌شود. در این دسته، خود افراد به‌عنوان باارزش‌ترین دارایی دانش محسوب می‌شوند.
محتوا و مستندات (Content & Documentation): دارایی‌های مبتنی بر محتوا، دانش ملموس را در قالب‌هایی که برای ارتباطات، آموزش و تصمیم‌گیری مفید هستند؛ ثبت می‌کنند. این موارد شامل اسناد، رونوشت‌ها، گزارش‌ها، پیشنهادها، منابع آموزشی و گزارش ماموریت‌ها است.
داده‌های ساختاریافته و منابع تحلیلی (Structured Data & Analytical Resources): داده‌های ساختاریافته، اطلاعات قابل‌ تحلیلی را فراهم می‌کنند که برای تصمیم‌گیری در حوزه‌های مختلف مفید هستند. این دسته شامل تاریخچه سفارش‌ها، تراکنش‌ها، گزارش‌ها، داده مشتریان و متاداده است.
فرآیندها و عناصر قابل ‌اجرا (Actionable Processes & Execution Elements): این دارایی‌ها، اجزای عملیاتی را که وظیفه اجرای وظایف و یکپارچه‌سازی سیستم‌ها را بر عهده دارند؛ نشان می‌دهند. مثال‌هایی شامل اقدامات اجرایی، ETL jobs، API calls، کوئری‌های SQL/SPARQL، خدمات، ابزارها و دستورالعمل‌ها است.
زیرساخت فنی و سیستم‌های داده (Technical Infrastructure & Data Systems): این دارایی‌ها، نمایانگر بستر دیجیتال یک سازمان هستند که شامل سیستم‌ها و ساختارهایی برای ذخیره، پردازش، و انتقال داده‌ها می‌شوند. مثال‌هایی شامل معماری داده، ساختارهای فایل، دیتابیس‌ها، مجموعه‌های داده، نمایش‌های داده است.
حاکمیت و انطباق (Governance & Compliance): دارایی‌های حاکمیتی تضمین می‌کنند که فعالیت‌های سازمانی با استانداردهای قانونی هم‌راستا باشند. این موارد شامل سیاست‌ها، قوانین، کدهای رفتاری، هنجارهای ارتباطی، رویکردها و ساختارهای حاکمیتی است.
منابع عملیاتی و لجستیکی (Operational & Logistical Resources): این دارایی‌ها از جنبه‌های فیزیکی و لجستیکی سازمان، از جمله اجرای روزمره برنامه‌ریزی‌ها پشتیبانی می‌کنند که شامل تجهیزات، امکانات، مکان‌ها، زنجیره تأمین، برنامه‌ریزی‌ها و رویدادها می‌شود.

همان‌طور که در بخش قبلی درباره انواع مختلف دارایی‌های دانش توضیح داده شد، این دارایی‌ها فراتر از صرف محتوا یا داده هستند و ممکن است شامل تخصص و تجربه افراد، سوابق تراکنش‌ها، سیاست‌ها و حتی امکانات یا مکان‌ها شوند. بسته به نوع صنعت یا سازمان، برخی از دارایی‌های دانش ممکن است در سناریوهای متنوعی اولویت‌بندی شوند زیرا نقش محوری‌تری در آن زمینه‌های خاص ایفا می‌کنند. در ادامه به کاربرد موارد فوق در چند صنعت مختلف اشاره شده است:

بهبود فرآیندهای زنجیره تأمین در یک شرکت تولیدی با استفاده از دارایی‌های دانش
یک شرکت تولیدی که به دنبال بهبود فرآیندهای زنجیره تأمین خود است، می‌تواند از برچسب‌گذاری، مدیریت، بهره‌برداری و حفاظت از منابع عملیاتی و لجستیکی مانند تجهیزات، امکانات و محصولات بهره‌مند شود و با برقراری ارتباط میان آن‌ها، روابط و وابستگی‌ها در سراسر زنجیره تأمین را آشکار سازد. همچنین با اتصال دارایی‌های دانشی نظیر داده‌های ساختاریافته و منابع تحلیلی از جمله تاریخچه سفارش‌ها، تراکنش‌ها و معیارها و همچنین محتوا و مستندات مانند فرآیندها و گزارش‌ها، دید عمیق‌تری نسبت به گلوگاه‌های عملیاتی به دست آورده و دقت پیش‌بینی را افزایش دهد.
این رویکرد جامع، امکان تصمیم‌گیری چابک‌تر را فراهم کرده، زمان توقف را کاهش داده و از بهبود مستمر در سراسر چرخه عمر تولید پشتیبانی می‌کند.

تقویت انطباق و حاکمیت در بانک با مدیریت دارایی‌های دانش
بانکی که به دنبال حفظ انطباق، ارتقای استانداردهای حاکمیتی و کاهش ریسک‌های نظارتی است می‌تواند با مدیریت، بهره‌برداری، و حفاظت از دارایی‌های دانش کلیدی خود، سود قابل‌توجهی کسب کند. با استفاده از اصطلاحات کلیدی برای برچسب‌گذاری منابع حاکمیتی و انطباقی مانند سیاست‌های شرکتی، مقررات صنعت و کدهای مالیاتی در کنار منابع عملیاتی و لجستیکی مانند مکان‌ها، امکانات و همچنین کارشناسان موضوعی مربوطه، این بانک پایه‌ای برای هم‌راستایی معنایی ایجاد می‌کند.
این رویکرد نه‌تنها امکان ارتباط شعب و سایت‌های عملیاتی با سیاست‌ها و الزامات نظارتی خاص خود را فراهم می‌سازد، بلکه به بانک کمک می‌کند تا با الزامات خاص هر حوزه انطباق یافته، ریسک‌های بازرسی را کاهش داده و توانایی خود را برای پاسخگویی چابک و مطمئن به تغییرات نظارتی تقویت کند.

بهبود خدمات درمانی با بهره‌گیری از دارایی‌های دانش در سازمان‌های بهداشتی
یک سازمان بهداشتی برای تشخیص و درمان بیماران به تخصص بالینی و حافظه سازمانی وابسته است. با ضبط، برچسب‌گذاری و اشتراک‌گذاری تخصص و تجربه پزشکان و تیم‌های چندرشته‌ای می‌توانند به‌موقع به اطلاعات مبتنی بر تخصص دسترسی داشته باشند و دقت بیشتری در تشخیص و درمان بیماران اعمال کنند.
علاوه بر این، دسترسی به محتوا و مستندات مربوط به موارد بالینی و داده‌های ساختاریافته از مطالعات پژوهشی نیز به بهبود فرآیند تصمیم‌گیری برای کارکنان این سازمان بهداشتی کمک خواهد کرد.

پیشبرد ارزش کسب‌وکار مدیریت دانش
تعریف سناریوهای کاربردی یکی از بهترین روش‌ها برای کمک به سازمان‌ها در درک ارزش مدیریت دانش و همچنین اولویت‌بندی آنچه واقعاً اهمیت دارد؛ است.
هرچند مطالب زیادی درباره نتایج یا ویژگی‌های مدیریت دانش نوشته شده اما متأسفانه نوشته‌های اندکی درباره سناریوهای کاربردی مدیریت دانش وجود دارد. در ادامه، 10 سناریوی برتر برای تحولات مدیریت دانش را گردآوری کرده‌ایم. شایان ذکر است که این موارد، ویژگی‌های توانمندساز مانند جست‌وجو، فروم‌های گفت‌وگو آنلاین یا نتایج مورد انتظار مانند بهبود یافتن اطلاعات، اشتراک‌گذاری دانش، یا حفظ دانش نیستند بلکه این‌ها سناریوهای واقعی هستند که بیانگر دلایل انجام مدیریت دانش و معنای واقعی آن برای عملیات و افراد سازمان است.

بررسی ده سناریوی برتر مدیریت دانش: کلاسیک‌ها و نوآوری‌ها
از میان ده سناریوی برتر مدیریت دانش، شش مورد را می‌توان «کلاسیک» نامید زیرا در طول تاریخ کوتاه این حوزه، به‌عنوان سناریوهای اصلی مطرح بوده‌اند. چهار مورد دیگر، سناریوهای نوظهور و جذاب هستند که در حال حاضر صنعت را هدایت می‌کنند و در آینده نزدیک نیز به‌عنوان اولویت‌های اصلی سازمان‌ها باقی خواهند ماند.
شش سناریوی «کلاسیک» مدیریت دانش به شرح زیر هستند. این موارد همچنان همان ارزش همیشگی خود را حفظ کرده‌اند. هرچند راه‌حل‌ها و فناوری‌هایی که می‌توان برای این سناریوها به کار برد طی سال‌ها تغییر کرده‌اند اما خود این سناریوها به‌طور کلی ثابت باقی مانده‌اند.

سناریوی شماره ۱: اشتراک‌گذاری و حفظ دانش
شاید هیچ سناریویی به اندازه اشتراک‌گذاری و حفظ دانش در مرکز توجه مدیریت دانش (KM) نباشد. سازمان‌ها همواره کوشیده‌اند تا دانش و تخصص موجود در ذهن کارکنان خود را حفظ کنند. این دانش ضمنی در صورت عدم اشتراک‌گذاری مناسب با دیگران یا تبدیل آن به فرمت صریحی که قابل ضبط و مدیریت باشد، همراه با خروج کارکنان از سازمان از دست می‌رود. مدیریت دانش برای اشتراک‌گذاری و حفظ دانش، اطمینان می‌دهد که اطلاعات به اشتراک گذاشته، استفاده و بازاستفاده شود. بدین ترتیب دانش جمعی سازمان را بهبود می‌بخشد و ساعت‌های بی‌شماری که صرف بازآفرینی دانش ازدست‌رفته (یا بدتر از آن، تکرار اشتباهات پیشین) می‌شد را صرفه‌جویی می‌کند.
مثال واقعی: اخیراً پروژه‌ای با عنوان «منوی انتقال دانش» با یک بانک توسعه جهانی انجام شده که نگران افزایش نرخ استعفای کارکنان در تمامی سطوح بودند و چالشی با مضمون خروج تخصص و تجربه مرتبط با آن‌ها از سازمان شناسایی شده بود. با توجه به تنوع تکنیک‌های بالقوه انتقال و اشتراک دانش، منویی از تکنیک‌های مختلف مدیریت دانش مبتنی بر مستندسازی از طریق مصاحبه بررسی شد. این تکنیک‌ها از نظر مقیاس، نوع و پیچیدگی (بدون فناوری، با فناوری محدود، یا با فناوری پیشرفته) به اجرا درآمد. 

سناریوی شماره ۲: پذیرش و یادگیری کارکنان
پذیرش و یادگیری می‌توانند به‌عنوان دو سناریوی جداگانه در نظر گرفته شوند اما هر دو اغلب با راه‌حل‌های مشابه حل شده و نتایج مشابهی به همراه دارند. سناریوهای پذیرش و یادگیری بر فراهم‌سازی تمامی نیازهای کارکنان برای اجرای وظایفشان از روز اول اشتغال تا کل مسیر شغلی آن‌ها متمرکز هستند. این سناریوها شامل ارائه دانش در زمان نیاز، اتصال فراگیران به مربیان یا کارشناسان و هدایت فراگیران برای توسعه و گسترش دانش آن‌ها می‌شود. اجرای مؤثر پذیرش و یادگیری، رضایت کارکنان را به دنبال دارد که خود به حفظ نیروی انسانی در سازمان منجر می‌شود.
مثال واقعی: یک نهاد عمومی بزرگ به دنبال تحول از محیط یادگیری سنتی به مدرن بود. با توجه به نیروی کار پراکنده خود، این نهاد به روشی نوآورانه برای کمک به کارکنان در تمامی سطوح و با سابقه‌های مختلف برای ارتباط و یادگیری از یکدیگر نیاز داشت. در همین راستا یک پلتفرم پیشرفته یادگیری، طراحی و پیاده‌سازی کردند که تمامی عناصر اکوسیستم یادگیری و عملکردشان را یکپارچه کرد، به‌طوری که هر کارمند بتواند به‌طور شهودی دوره‌ها، محتوای یادگیری خودخوان، کارشناسان و گروه‌های تعاملی را پیدا و کشف کند. نتیجه، ایجاد یک محیط واحد برای کارکنان جهت طراحی مسیر یادگیری خود و همچنین فضایی برای مدیران جهت رصد و مدیریت این مسیرها بود. این اتفاق در حالی پیش می‌رفت که دانش جدید از طریق گروه‌های مختلف ثبت می‌شد.

سناریوی شماره ۳: پشتیبانی مشتریان
سناریوی پشتیبانی مشتریان شامل مراکز تماس، میزهای کمک و پایگاه‌های دانش مرتبط است که نمایندگان از آن‌ها برای ارائه خدمات استفاده می‌کنند. این سناریو به شکایات رایج مشتریان، از جمله ارجاع مداوم بین افراد، دریافت راهنمایی‌های ناسازگار، نیاز به تکرار توضیحات و طولانی شدن زمان در وضعیت «در انتظار» پاسخگویی، می‌پردازد. همان‌طور که سناریوی پذیرش و یادگیری به رضایت و حفظ کارکنان منجر می‌شود، سناریوی پشتیبانی مشتریان نیز به رضایت و حفظ مشتریان می‌انجامد. 
مثال واقعی: یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های بیمه در ایالات متحده دریافت که نزدیک به نیمی از تماس‌های میز کمک آن‌ها بدون حل باقی می‌ماند و نیازمند ارجاع یا پیگیری بود. به‌طور طبیعی، کمتر از 30٪ از مشتریان از خدمات پشتیبانی کلی راضی بودند. در راستای حل این مسئله، بازطراحی سیستم‌های پشتیبانی مشتریان مورد بازبینی قرار گرفت که شامل طراحی ساختار برچسب‌گذاری جدید و تاکسونومی برای پایگاه دانش، پیاده‌سازی حاکمیت محتوایی جدید برای محتوای پایگاه دانش و ایجاد انگیزه‌ها و معیارهای جدید برای نمایندگان جهت شناسایی و بهبود محتوای کم‌کیفیت پایگاه دانش بود. نتیجه این تلاش، بهبود نرخ حل مشکلات در سطح اول به نزدیک 80 درصد و روند مشابهی در افزایش رضایت کلی مشتریان بود.

سناریوی شماره ۴: خودخدمتی
این سناریو با دو سناریوی پیشین مرتبط است زیرا می‌تواند به‌عنوان خودخدمتی کارکنان یا خودخدمتی مشتریان تعریف شود. همان‌طور که نام آن نشان می‌دهد، این سناریو به ایجاد مکانیزم‌های ساده و شهودی برای ارائه اطلاعات مورد نیاز به افراد مناسب، بدون نیاز به تماس تلفنی، ارسال ایمیل یا وابستگی به دیگران اختصاص دارد. از نظر نسلی، کاربران به‌طور فزاینده‌ای تمایل دارند سؤالات خود را از طریق خودخدمتی پاسخ دهند یا اقدامات موردنظر خود را، شخصا انجام دهند. این سناریو موجب ارائه دانش، اطلاعات و داده‌های مناسب در زمان نیاز شده و در صورت اجرای صحیح، این کار را به‌سرعت و به‌صورت شهودی انجام می‌دهد. خودخدمتی می‌تواند صرفه‌جویی قابل‌توجهی در هزینه‌های سازمان ایجاد کند، در حالی که رضایت کاربران را افزایش داده و پاسخ‌های کامل‌تر و سفارشی‌تری ارائه می‌دهد.
مثال واقعی: یکی از شرکت‌ها تشخیص داد که کارکنانش با چالش پاسخ‌گویی سریع به سؤالات ساده مربوط به منابع انسانی و حقوق و دستمزد مواجه هستند. در چارچوب تلاش برای رضایت 360 درجه کارکنان، بازطراحی سیستم خودخدمتی کارکنان در دستور کار قرار گرفت که شامل امکان Crowd-sourcing سؤالات و پاسخ‌ها برای انواع سؤالات، رأی‌دهی به ایده‌ها و اولویت‌های مدیریتی و رصد و انجام مستقل تغییرات ساده در مزایا و اطلاعات کارکنان بود.

سناریوی شماره ۵: تولید ایده و نوآوری
در جهانی که روزبه‌روز پراکنده‌تر می‌شود، فرصت‌های دیدارهای غیررسمی رو به کاهش است. سناریوی تولید ایده و نوآوری این روندها را خنثی می‌کند و با ایجاد فرصت‌های مبتنی بر مدیریت دانش، امکان اشتراک‌گذاری دانش، ایده‌ها، مشکلات و چالش‌ها را فراهم می‌سازد و از تخصص جمعی افراد بهره می‌گیرد. این سناریو صرفاً به خلق ایده‌ای در مقیاس بزرگ محدود نیست بلکه به حل مسائل روزمره، ایده‌های کوچک و موفقیت‌های تدریجی نیز می‌پردازد که در مجموع می‌توانند تأثیر بزرگی بر عملکرد سازمان و موفقیت آن داشته باشند.
مثال واقعی: یک شرکت نرم‌افزاری پیشرو پس از همه‌گیری کرونا، به‌طور چشمگیری به محیط کار از راه دور روی آورد. با این حال، آن‌ها دریافتند که این تغییر ناگهانی و دائمی، بسیاری از فرصت‌های طبیعی برای گفت‌وگوهای غیررسمی که پیش‌تر به موفقیت آن‌ها کمک کرده بود را از بین خواهد برد. راهکارهایی که اجرا شد، شامل سنت‌های جدید مانند جلسات مجازی هنگام صرف ناهار و گردهمایی‌های آنلاین موضوع‌محور و فرآیندهای نوین برای ضبط دانش در لحظه تولید و ارائه آن در زمان نیاز بود.

سناریوی شماره ۶: انطباق و آمادگی نظارتی
این سناریو به‌جای تمرکز بر کمبود دانش، اطلاعات، یا داده‌ها در یک سازمان، به مقابله با گسترش نامناسب آن‌ها می‌پردازد. بسیاری از سازمان‌ها کنترل ضعیفی بر محتوای خود دارند و سال‌ها محتوای قدیمی، منسوخ و نادرست را حفظ کرده‌اند که آن‌ها را در معرض ریسک‌ قرار می‌دهد. برای برخی سازمان‌ها، این موضوع ریسک نظارتی ایجاد می‌کند که در صورت عدم رسیدگی، می‌تواند به جریمه‌های میلیون دلاری، دعاوی قانونی و حوادث منجر شود. اجرای موفق این سناریو نه‌تنها این نوع ریسک‌ها و هزینه‌ها را برطرف می‌کند بلکه با حذف پاسخ‌های نادرست و بن‌بست‌های احتمالی، قابلیت یافتن و مدیریت محتوا را به‌طور چشمگیری بهبود می‌بخشد.
مثال واقعی: طی یک حسابرسی، یک شرکت تولیدی ریسک بزرگی در عملیات خود شناسایی کرد و متوجه شد که حجم زیادی از اطلاعات منسوخ، قدیمی و نادرست در سرورها وجود دارد. راهکار آن‌ها بازنگری در مهندسی فرآیند حسابرسی و پاک‌سازی محتوا برای مقابله با این ریسک بود که شامل ترکیبی از تحلیل‌های سیستمی، تحلیل معنایی و بررسی‌های هدفمند توسط کارشناسان بود تا محتوای «نامناسب» حذف و محتوای «مناسب» تقویت و به سیستم‌های جدید منتقل شود. این فرآیند بیش از 80 درصد از محتوای کل را حذف یا آرشیو کرد و موجب شد گنجینه‌های پنهان و مقالات فکری که در انبوه اطلاعات بلااستفاده گم شده بودند؛ برجسته شوند.

چهار سناریوی نهایی مدیریت دانش: نوآوری‌های جذاب و آینده‌دار
چهار سناریوی پایانی مدیریت دانش، سناریوهای نوظهور و جذابی هستند که اخیراً توجه زیادی را به خود جلب کرده‌اند و برای سال‌های آینده ارزش بالا و اولویت سازمانی را نوید می‌دهند. این سناریوها امروزه بزرگ‌ترین بودجه‌ها و بیشترین توجه را به خود اختصاص داده‌اند.

سناریوی شماره ۷: بهره‌وری حداکثری از تحول دیجیتال
دهه گذشته با سرمایه‌گذاری‌های عظیم در تحولات دیجیتال مشخص شد، جایی که سازمان‌ها به دنبال به‌روزرسانی اساسی فرآیندها و سیستم‌های خود با فناوری‌های یکپارچه و شیوه‌های کاری آنلاین‌ بودند. میلیون‌ها دلار در این تحولات سرمایه‌گذاری شد اما تعداد کمی از سازمان‌ها نتایج مورد انتظار خود را گزارش کردند. قطعه گمشده برای بسیاری، مدیریت دانش بود. هرچند سیستم‌ها و فرآیندها به‌روز شده بودند اما توجه کافی به محتوای اصلی و روش‌های بهره‌برداری از تخصص سازمانی صورت نگرفته بود. این سناریو بر جبران این کمبودها تمرکز دارد و به سازمان‌ها کمک می‌کند تا وضعیت دانش، اطلاعات و داده‌هایشان با تحول دیجیتال همگام شود.
مثال واقعی: یک شرکت داروسازی میلیون‌ها دلار در یک تحول دیجیتال سرمایه‌گذاری کرد که شامل به‌روزرسانی، یکپارچه‌سازی و ادغام سیستم‌های متنوع مدیریت اسناد، محتوا و داده‌ها و پیاده‌سازی یک محصول جست‌وجوی سازمانی پیشرو بود. در حالی که این تحول چندساله به خوبی پیش می‌رفت، سازمان به بازدهی سرمایه‌گذاری مورد انتظار خود دست نیافت. طبق ارزیابی‌ انجام شده از سازمان، شناسایی نقاط بحرانی مدیریت دانش، اطلاعات و داده‌هایی که به تحقق ارزش تجاری واقعی کمک می‌کرد؛ صورت گرفت. این موارد شامل طراحی و پیاده‌سازی تاکسونومی/آنتولوژی با برچسب‌گذاری خودکار محتوا، بهبود جریان‌های کاری ضبط دانش، طراحی و پیاده‌سازی انواع نتایج جست‌وجو و برنامه اندازه‌گیری حفظ دانش بود. در کمتر از شش ماه، آن‌ها بازده مورد انتظار خود از تحول دیجیتال کلی را به دست آوردند.

سناریوی شماره ۸: اندازه‌گیری و اثربخشی
با تکیه بر سناریوهای قبلی، سیستم‌ها و رابط‌های پیشرفته‌تر تحویل محتوا و سفارشی‌سازی بیشتر، سازمان‌ها این سؤال را مطرح می‌کنند که آیا بازده‌های وعده‌داده‌شده و تأثیرات موردنظر بر کسب‌وکار خود را به دست آورده‌اند یا خیر؟!
 هرچند این سؤال همیشه برای یک کسب‌وکار مهم بوده اما در مواجهه با رکود اقتصادی، اهمیت آن دوچندان می‌شود. این سناریو با ارائه بینش‌های دقیق درباره نحوه استفاده افراد از محتوای سازمان و اقدامات ناشی از آن، به این سؤال پاسخ می‌دهد. 
•    آیا افراد به‌درستی در حال یادگیری هستند؟ 
•    آیا اقدامات مناسبی انجام می‌دهند؟ 
این سناریو نه‌تنها دید جامعی از میزان استفاده، بلکه از تأثیرات آن ارائه می‌دهد و به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تصمیمات درستی اتخاذ کنند.
مثال واقعی: یک سازمان مالی، سرمایه‌گذاری سنگینی در ایجاد مجموعه‌ای از محتوای آموزشی و عملکردی چندکاناله جدید و همچنین تحلیل‌های بهبودیافته برای رصد استفاده از آن‌ها انجام داده بود. آن‌ها محتوای جدید و داده‌ها را در اختیار داشتند اما فاقد بینش‌هایی برای درک و تصمیم‌گیری بر اساس آن بودند. در راستای رفع مسئله، ابتدا تأثیرات و نتایج مورد انتظار هر موضوع آموزشی ترسیم و سپس معیارهای عملکرد برای هر یک طراحی شد. در مواردی که نتایج به دست نیامد، فرآیندهایی برای مشارکت ذی‌نفعان داخلی و کارشناسان موضوعی خارجی توسعه داده شد تا مشکلات اساسی محتوای آموزشی برطرف و حلقه یادگیری مداوم و مثبتی ایجاد شود که به تکامل محیط یادگیری سازمان کمک کند. همچنین فرصت‌هایی برای استفاده از همین فرآیند به منظور شناسایی شکاف‌های دانش سازمانی شناسایی و با همین رویکرد به‌صورت پیشگیرانه این شکاف‌ها ترمیم شد.

سناریوی شماره ۹: تجمیع و سفارشی‌سازی محتوا
سناریوی تجمیع و سفارشی‌سازی محتوا به یکی از مسائل دیرینه بسیاری از سازمان‌ها در زمینه محتوا می‌پردازد. اغلب سازمان‌هایی که بر سیستم‌ها و فرآیندها تمرکز کرده‌اند، بازطراحی محتوای خود را برای افزایش سازگاری، خوانایی و تطابق با نیازهای کاربران نادیده گرفته‌اند. این سناریو بر تجزیه محتوا به اجزای ساختاریافته‌تر تمرکز دارد که سپس می‌توانند به‌صورت شهودی‌تر و شخصی‌سازی‌شده بازسازی شوند. این موضوع کاربردها و مخاطبان متعددی دارد اما مفهوم مشترک آن این است که هر فرد تنها محتوای مرتبط با خود را به‌صورت شفاف و مختصر دریافت کند.
مثال واقعی: یک خرده‌فروش بزرگ با لجستیک پیچیده و نوسانات گسترده کارکنان، به‌طور مداوم با چالش به‌روز نگه داشتن اسناد کلیدی مانند کتابچه‌های کارکنان، اسناد ایمنی الزامی، مواد آموزشی و راهنمایی‌های خاص هر فروشگاه مواجه بود. طبق همکاری انجام شده، محتوا تجزیه و یک موتور تجمیع محتوا طراحی شد که به‌صورت خودکار اسناد سفارشی‌شده برای هر فرد، بر اساس فروشگاه محل کار، جغرافیا، نقش و ده‌ها عامل دیگر، ایجاد کند. این اقدام به‌طور چشمگیری خطای انسانی و بار اداری را کاهش داد و تجربه‌ای شخصی‌سازی‌شده‌تر برای ذی‌نفعان ارائه کرد.

سناریوی شماره ۱۰: توانمندسازی هوش مصنوعی
جدیدترین و پرطرفدارترین سناریو بدون شک به حوزه هوش مصنوعی (AI) مربوط است. تقریباً هر گفت‌وگو شامل دیدگاه سازمان‌ها برای داشتن Chat GPT اختصاصی، مدل‌های زبانی بزرگ سفارشی و هوش مصنوعی سازمانی است. سؤالات در بسیاری از این سازمان‌ها مشابه است: چگونه می‌توان هوش مصنوعی را محقق کرد؟ این سناریو به‌عنوان فعال‌کننده هوش مصنوعی سازمانی عمل می‌کند و با ایجاد محتوای ساختاریافته، نقشه‌های دانش، آنتولوژی‌ها و سیستم‌های یکپارچه، هوش مصنوعی را در محیط‌های تولیدی سازمان‌ها در سراسر مجموعه به واقعیت تبدیل می‌کند.
مثال واقعی: طی سال‌ها تلاش، بانک توسعه جهانی به بلوغ مدیریت دانش دست یافت. در این مدت، آن‌ها محتوای خود را پاک‌سازی، یک تاکسونومی سازمانی طراحی و تکنیک‌های ضبط دانش خود را برای سازگاری و کامل بودن بهبود بخشند و معماری‌های اطلاعاتی یکپارچه‌تری اجرا کردند. هر یک از این ابتکارات مدیریت دانش ارزش خاص خود را برای سازمان به همراه داشت، اما اوج این تلاش‌ها، ایجاد یک گراف دانش بود که با یک آنتولوژی پشتیبانی می‌شد و به محتوای کلیدی و مخازن داده در 12 برنامه مختلف متصل بود. یک چت‌بات هوشمند، یک موتور پیشنهاددهنده و یک برنامه برای شناسایی موضوعات دانش در معرض خطر در سازمان که تکنیک‌های اولویت‌دار انتقال و ضبط دانش را فعال می‌کرد؛ از نتایج ملموس این اقدامات بود.