بازبینی پس از اقدام (After Action Review) چیست و چگونه انجام می‌شود؟

آقای فرید مظفری کارشناس ارشد مدیریت دانش در شرکت مشاوران توسعه آینده    فرید مظفری
   کارشناس ارشد مدیریت دانش
  

تاریخ انتشار:
1400/7/7
بازبینی پس از اجرا یا بازبینی پس از اقدام (AAR) تکنیکی برای ارزیابی و ثبت درس‌آموخته‌های حاصل از پروژه یا فعالیتی به اتمام رسیده است و به اعضای تیم پروژه اجازه می‌دهد دریابند چه انتظاری داشتند، چه اتفاقی افتاد، چگونه می‌توانند نقاط قوت خود را حفظ کنند و نقاط ضعف خود را بهبود بخشند. بازبینی پس از اجرا در انتهای پروژه با دستیابی به مایلستون‌های کلیدی در پروژه‌های بلندمدت استفاده می‌شود. این روش برای اولین‌بار در ارتش آمریکا استفاده شده است.

جلسات بازنگری پس از اجرا با حضور اعضای کلیدی تیم پروژه و به صورت رسمی یا غیررسمی برگزار می‌شود. هدف از این جلسه، تهیه یک گزارش ارزیابی نیست. این جلسه برای انتقاد یا ارزیابی نبوده و اعضا نباید مورد مواخذه قرار گیرند.

چرا بازبینی پس از اجرا (AAR) برگزار می‌شود؟

• هدف از برگزاری AAR، بررسی و بازنگری دستاوردهای پروژه در مقایسه با دستاوردهای مورد انتظار می‌باشد.
• بازبینی پس از اقدام ابزاری برای یادگیری از موفقیت و شکست‌های پروژه و نقطه شروعی برای بهبود در پروژه‌های آتی است. اعضای تیم نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده و راه‌های چگونگی بهبود عملکرد خود را در آینده بررسی می‌کنند.
• اعضای تیم پروژه می‌توانند درس‌آموخته‌های خود را مستند کرده و در اختیار تمام کارکنان قرار دهند و در راستای اقدامات فوق تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی را در سازمان بهبود بخشند.

چگونگی برگزاری جلسات بازنگری پس از اجرا

• بازنگری پس از اجرا می‌تواند بلافاصله پس از اتمام پروژه یا بعد از مایلستون‌های مهم در پروژه‌های بلندمدت انجام شود.
• عموما سوالات زیر برای شروع بحث استفاده می‌شود: 
 انتظار داشتید چه چیز اتفاق بیفتد؟
 در واقعیت چه چیز رخ داد؟
 چه چیز خوب پیش رفت و چرا؟ 
 چه چیزهایی می‌تواند بهبود یابد و چگونه؟
 درس‌هایی که یاد گرفتید و ممکن است در آینده مفید واقع شوند چه بوده است؟
بازبینی پس از اجرا در زمینه مدیریت دانش

هدایت جلسات بازنگری پس از اجرا بر عهده چه کسی است؟

• تسهیلگر جلسه نسبت به جلوگیری از به بیراهه کشیده شدن مباحث، عدم مواخذه شرکت‌کنندگان و مشارکت تمام افراد در بحث و تبادل نظر اطمینان حاصل می‌کند. 
• بهتر است تسهیلگر نقش مهمی در پروژه نداشته باشد. تسهیل‌کننده مستقل می‌تواند برای اجرای روش به‌کار گرفته شود. تسهیلگر مستقل و آموزش‌دیده دیدگاه‌ها و مسائل را از طریق سوالات کاوشی استخراج می‌کند.
• در روش دیگر یکی از اعضای تیم پروژه می‌تواند تسهیل کننده AAR باشد. در آغاز AAR، تسهیل‌کننده باید هدف AAR را توضیح دهد تا حاضرین به درکی مشترک رسیده و با فرآیند آشنا شوند.

 10 نکته برای افزایش اثربخشی جلسات AAR


1. بلافاصله بعد از انجام اقدام، جلسه بازبینی پس از اجرا را برگزار کنید. فضایی را برای صحبت پیدا کرده و تا جای ممکن در حالی‌که خاطرات تازه هستند، این کار را انجام دهید.
2. جلسه را مختصر و متمرکز نگه دارید. جلسه بازبینی پس از اقدام برای یادگیری و تفکر در خصوص پروژه است و نه مرور بعد از پروژه (جایی‌که ما از فرآیند بازبینی گذشته‌نگر (retrospect) استفاده می‌کنیم). برای این جلسه، 15 تا 30 دقیقه در نظر بگیرید و در صورت لزوم جلسه را ایستاده برگزار کنید.
3. مسائل مهم و کلیدی را برای بحث گزینش کنید، نه مسائل بی اهمیت. تمرکز شما باید هدف اصلی روز باشد. به عنوان مثال، اگر در حال انجام بازبینی پس از اقدام هستید، باید بررسی کنید که آیا مباحث مطرح شده در این جلسه در راستای نیل به هدف اصلی بوده است؟
4. همه افراد درگیر در پروژه باید در جلسه حضور یابند. اگر به دنبال تجمیع دانش‌های پروژه هستید، به همه نیاز دارید. AARهای سلسله مراتبی (بین سطوح مختلف سازمان) یا بین فرهنگی سخت‌ترین خواهند بود.
5. رفتارهای فراگیر کلیدی هستند. به یکدیگر احترام بگذارید و به حرف‌های سایرین گوش دهید. سلسله مراتب سازمانی را پشت درب رها کنید. ارزش همه افراد در این جلسات برابر است. مدیران و کارگران، سرپرستان و کارشناسان، همه باید در جلسات بازبینی پس از اجرا از موقعیت مساوی برخوردار باشند. 
6. وظایف کلیدی، کارهای تکراری و اقداماتی با هزینه بالا بیشترین سود را از AAR می‌برند. برگزاری AAR برای کاری که ارزش کمی داشته یا هرگز تکرار نمی‌شود یا تأثیر قابل توجهی بر نتایج کار ندارد، ارزش کمی دارد.
7. علت اصلی را بیابید. در راه‌حل‌ها عجله نکنید. اختلاف نظر می‌تواند مثبت باشد و باید تا زمانی‌که به دلیل اصلی تفاوت بین اهداف و نتایج برسید، مورد بررسی قرار گیرد.
8. بر یادگیری تیم خود تمرکز کنید. AAR در درجه اول برای تیم پروژه است و توسط تیم ایجاد می‌شود. ابتدا بر این امر تمرکز کنید، نه بر روی شناسایی درس‌آموخته برای دیگران (اگرچه این ممکن است یک مزیت جانبی باشد).
9. یادگیری، نه سرزنش یا ارزیابی، باید در مرکز توجه AAR باشد. این جلسات درباره "آنچه ما باید متفاوت انجام دهیم و چه چیزی را باید تقویت کنیم" است، نه "چه کسی کارها را اشتباه انجام داد و چه کسی قهرمان بود". اگر AAR و ارزیابی عملکرد را با هم ترکیب کنید، هر فرصتی را برای یادگیری از دست خواهید داد.
10. از آموخته‌ها به منظور بهبود فعالیت‌های آینده استفاده کنید. این موضوع از همه مهم‌تر است. اگر قصد ندارید چیزی را در نتیجه AAR تغییر دهید، این جلسات اتلاف وقت هستند. تیم‌های موفق مرتباً متوقف می‌شوند، در مورد آموخته‌های خود صحبت می‌کنند و به دنبال آن همه چیز را تغییر می‌دهند.

منبع:
www.nickmilton.com: 10 ways to maximise value from After Action reviews


 

مدیریت مستندات - مستندسازی چیست و چطور انجام میشود؟
راهنمای جامع مدیریت مستندات؛ انواع، چگون ...
استقرار نظام جامع مدیریت دانش در مجتمع صنعتی اسفراین
استقرار نظام جامع مدیریت دانش در مجتمع ص ...
The Nonaka and Takeuchi Knowledge Spiral Model مدل مدیریت دانش نوناکا و تاکوچی
هرآنچه باید از مدل مدیریت دانش نوناکا و ...
ابزار گذشته‌نگری (RETROSPECT) یا پس‌نگری موثر در فرایندهای مدیریت دانش
معرفی ابزار بازنگری گذشته‌نگر (RETROSPEC ...
فرهنگ دانش در بین کشورهای مختلف
بررسی ارتباط میان فرهنگ کشورها و مدیریت ...
استراتژی مدیریت دانش یا استراتژی دانش
صفرتا صد استراتژی مدیریت دانش در سازمان‌ ...
صنایع یاس ارغوانی
مهندس طاهری- صنایع یاس ارغوانی
نظام جامع مدیریت دانش با همکاری سازنده و تعهد کاری مجموعه مشاوران توسعه آینده توسط شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی در مدیریت امور فناوری اطلاعات بانک ملت، با موفقیت پیاده‌سازی شد.
با عنایت به این موضوع که استفاده افراد از فرآیندها و ابزارهای مدیریت دانش و مشارکت در این مهم کاملاً امری فرهنگی است؛ کماکان جهت مشارکت حداکثری همکاران و اثربخش‌سازی دانش‌ها و تجارب اشتراک‌گذاری‌شده در ابتدای مسیر هستیم. همچنین امیدواریم با همکاری و رهنمودهای ارزنده تیم مشاوران توسعه آینده به موفقیت کامل در این مسیر نائل آییم

 
شرکت پتروشيمی رازی
مهندس اقتداریان- شرکت پتروشيمی رازی
مشاوران توسعه آینده به‌عنوان اولین شرکت ایرانی که از سال ۱۳۸3 در حوزه مدیریت دانش فعالیت داشته، توانسته است با بکارگیری روش‌های نوین و به‌روزآوری شیوه‌های کاری در صنایع بزرگ کشور ایفای نقش نماید. این نقش آفرینی با کشف، استخراج و غنی‌سازی دانش سازمانی و بهبود روش‌های انجام کار، به شکل چشم‌گیری در طیف وسیعی از مشتریان منجر به کاهش دوباره‌کاری‌ها، افزایش مزیت رقابتی و تاب‌آوری آن‌ها در فضای کسب‌و‌کار شده است.
شرکت ملی گاز ایران
مهندس صدری- شرکت ملی گاز ایران
جمع‌آوری قریب به 1500 بسته دانشی ارزشمند از 50 مدیر ارشد و خبره شرکت ملی گاز ایران ،کاری دشوار اما کم نظیر بود که تیم اجرایی و کارشناسان به خوبی از عهده آن بر آمدند.
شهرداری منطقه 10
مهندس شریف زاده- شهرداری منطقه 10
در سال ۱۳۹۱ به همت اداره آموزش شهرداری منطقه ۱۰ تهران، سیستم مدیریت دانش شهرداری منظقه ۱۰ راه‌اندازی شد. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده مراحل شناخت، SWOT، شناسایی فیلدهای دانشی شهرداری، مصاحبه با خبرگان و... انجام پذیرفت و در نهایت با نصب نرم‌افزار مدیریت دانش، سامانه شهرداری منطقه ۱۰ راه‌اندازی شد. شهرداری منطقه ۱۰ تهران اولین شهرداری در سراسر کشور است که دارای این سامانه بوده و به‌طور فعالانه نسبت به استخراج و اشتراک دانش کارکنانش اقدام می‌نماید.  توسعه مشارکت عمومی کارکنان در فرآیندهای سازمانی، توسعه یادگیری در سطح کارکنان، پرهیز از دوباره‌کاری، کاهش هزینه‌ها و... بخشی از ثمرات راه‌اندازی این سیستم می‌باشد.
وزارت راه و ترابری
دکتر جعفرپور- مدیر دانش اسبق وزارت راه و ترابری
آینده شرکت مشاوران توسعه آینده در حوزه مدیریت دانش بسیار درخشان است. این شرکت آغازگر خوبی برای مدیریت دانش در ایران بوده است.
راهداری و حمل و نقل جاده‌ای
دکتر فلاح کهن- مسئول مدیریت دانش سازمان راهداری و حمل و نقل جاده‌ای

کادر مجرب و دانش آموخته شرکت مشاوران توسعه آینده با پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش و استقرار نرم‌افزار مرتبط به همراه ارائه بیش از ۱۶۰۰ نفر ساعت آموزش و ثبت ۱۸۰ بسته دانشی گامی بلند در جهت دستیابی به اهداف دانشی و ارتقاء بینش کارکنان سازمان برداشته است.
 
هلدینگ کشاورزی پارس
مهندس تهرانخواه- هلدینگ کشاورزی پارس
شرکت گسترش کشاورزی و دامپروری فردوس پارس با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، توانست ضمن جمع‌آوری تجربیات مربوط به "طراحی و ساخت گلخانه‌ها" بستر نرم‌افزاری مناسبی را برای درج تجربیات جدید طراحی گلخانه‌ها ایجاد و مورد بهره‌برداری قرار دهد.
شرکت مادر تخصصی مدیریت ساخت و تهیه کالای آب و برق (ساتکاب)
دکتر لطیفی- شرکت مادر تخصصی مدیریت ساخت و تهیه کالای آب و برق (ساتکاب)
به دنبال گسترش فعالیت‌های شرکت ساتکاب، ایجاد بانک دانشی و آشنایی افراد با تکنیک‌های مدیریت دانش امری الزامی محسوب می‌شد که شرکت مشاوران توسعه آینده با ارائه خدمات تخصصی در این حوزه توانست ما را در این امر یاری کند.
هلدينگ میدکو

هلدینگ میدکو از اوایل دهه نود توسعه مدیریت دانش را با همکاری مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. اجرای مدیریت دانش در میدکو با یک پروژه پایلوت در سطح ستاد آغاز شد و به سرعت در شرکت های زیرمجموعه توسعه پیدا...

شهرداری منطقه 10

امروزه گسترش فعالیت‌ها، تنوع و تعدد نیازهای زندگی شهری، فرصت اشتباه و اختراع دوباره چرخ را از سازمان‌های خدماتی گرفته است. هزینه تولید دوباره دانش و ریسک از دست دادن آن افزایش یافته و مدیریت...

پالایش نفت تهران

شرکت پالایش نفت تهران به عنوان یکی از بزرگترین و قدیمی‌ترین پالایشگاه‌های کشور از سال ۱۳۸۷ سفر مدیریت دانشی خود را با مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. در آن سال‌ها بسیاری در مورد کارایی ا...

صنایع مس شهید باهنر

عدم مشارکت نیروی انسانی در فعالیت‌های مدیریت دانش به عنوان یکی از چالش‌های سازمانی شناخته شده است. لذا بسیاری از سازمان‌های کشور به هنگام پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان خود با ای...