3 پرسش کلیدی برای افزایش انگیزه افراد در مدیریت دانش (چه چیزی، چگونه و چرا)

وقتی مدیران دانش سخت‌ترین قسمت شغل خود را توصیف می‌کنند، اغلب به ایجاد و تداوم مشارکت کارکنان در فعالیت‌های مدیریت دانش اشاره می‌کنند. در صورت عدم تعامل کارکنان در پیشبرد اقدامات، پیشرفته‌ترین فناوری و فرآیندها نیز معنایی ندارند اما متأسفانه افراد به علل زیادی در فعالیت‍‌ها مشارکت نمی‌کنند. برخی فکر می‌کنند که "بیش از حد مشغول انجام اقدامات مدیریت دانش هستند یا نسبت به انتظارات آگاهی لازم را ندارند".
برخی نیز در مورد ارزش مدیریت دانش شک داشته و آن را عامل حواس‌پرتی از اهداف اصلی خود می‌دانند. کاهش بدبینی کارمندان برای متقاعد کردن آن‌ها برای شروع مدیریت دانش و حتی تبدیل آن به بخشی از فرآیندهای کاری روزانه دشوار است.

تعیین مشوق‌هایی جهت ترغیب افراد برای مشارکت، اشتراک و استفاده مجدد از دانش، این موانع را برطرف می‌کند. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها از طریق پاداش و تقدیر به دنبال ایجاد تعادل میان فعالیت‌ها هستند اما عدم همسویی پاداش با نیازمندی‌های افراد سبب کاهش کارایی آن‌ می‌شود. جذابیت پاداش‌ها نیز رفتارهای نامطلوب و رقابت‌های ناسالم را برمی‌انگیزد.
APQC پیشنهاد می‌کند که تیم مدیریت دانش پاداش و استراتژی‌ را پیرامون سه عنصر اصلی طراحی کند:
1. چه چیزی (WHAT): به دنبال ترویج چه رفتاری هستید و از چه ابزارهایی برای ردیابی آن‌ها استفاده می‌کنید؟
2. چگونه (HOW): چگونه جوایز تخصیص، توزیع و مدیریت می‌شوند؟
3. چرا (WHY): چرا کارمندان به تغییر رفتار خود اهمیت می‌دهند؟

1- چه چیزی 

اگرچه تصمیم‌گیری در خصوص جوایز اهدایی یا برگزاری جشن تقدیر جالب است، اما این تصمیمات باید منتظر اقدامات کلیدی‌تری بمانند. ابتدا شما باید با تفکر در مورد انگیزه خود از پاداش‌دهی شروع کنید. می‌خواهید چه اعمال و رفتاری را تشویق کنید؟ به دنبال کاهش چه رویه‌ای هستید؟ چه تدابیری تعیین می‌کند چه کسی پاداش می‌گیرد و چه کسی نه؟
این سوالات اهداف پاداش و برنامه مدیریت دانش شما را مشخص می‌کند و اگر آن‌ها بی‌پاسخ بمانند، ممکن است به نتیجه دلخواه نرسید. در ادامه به بیان چند توصیه برای تدوین رویکردهای انگیزشی می‌پردازیم:

• انگیزه‌ها را با فرهنگ سازمان و نتایج دلخواه خود هماهنگ کنید:

پاداش‌دهی به هر فرد برای انجام هر اقدامی در راستای مدیریت دانش امری غیرممکن است، بنابراین شما باید رفتارهای کلیدی را هدف قرار دهید. سپس می‌توانید بهترین روش‌ها را برای تغییر رفتار در فرهنگ سازمانی خود شناسایی کنید.
به عنوان مثال، فرهنگ اشتراک دانش در شرکت خدمات حرفه‌ای Deloitte از بسیاری جهات قوی است: کارکنان ارزش مدیریت دانش را درک کرده و دانش را احتکار نمی‌کردند اما با این حال، فرهنگ به‌اشتراک‌گذاری تجارب بسیار واکنش‌پذیر و متزلزل بود. بنابراین این سازمان از یک ابتکار فرهنگی برای مشارکت فعالانه و داوطلبانه استفاده کرد. این طرح دارای سه جریان اصلی بود:
 الهام‌بخشی: به کارمندان انگیزه دهید تا دانش خود را از طریق آموزش، کمپین‌های آگاهی‌بخشی، پیام‌رسانی توسط رهبر سازمان، تشکر شخصی و تابلوهای امتیاز به اشتراک بگذارند.
 نیاز: ادغام شاخص‌های کلیدی (KPI) تقسیم دانش با انتظارات مدیران از نقش‌های سازمانی افراد و بررسی شیوه‌های انطباق.
 پاداش: بدون نیاز به انجام اقدامات مازاد بر وظایف سازمانی و در خلال جریان کاری روزمره دانش را به اشتراک بگذارید (به عنوان مثال، با معرفی سیستم‌هایی برای به اشتراک‌گذاری دانش افراد). ابتکار Deloitte به این دلیل کارساز بود که بر نتایج ملموس و مرتبط با کسب‌وکار تأکید داشت و مبتنی بر درک عمیق فرهنگ سازمانی بود. در گذشته، Deloitte ایده ایجاد الزام برای انجام فرآیندهای مدیریت دانش را بررسی کرد. در واقع، این روش در برخی از شرکت‌ها به خوبی کار می‌کند اما رهبران دریافتند که تعیین انتظارات منعکس‌کننده فرهنگ و شایسته‌سالاری شرکت است.

• پاداش‌دهی را به جای کمیت بر اساس کیفیت انجام دهید:

اگر به کارمندان صرفاً بر اساس میزان مشارکت در فعالیت‌های مدیریت دانش پاداش دهید، ممکن است افراد تمرکز خود را بر انجام کارهای زیاد ولی با کیفیت پایین معطوف کنند و این موضوع صدمه جبران‌ناپذیری بر پیکره مدیریت دانش وارد می‌کند. این رویه اغلب در سیستم‌های مبتنی بر سهمیه و کمّی و همچنین طرح‌هایی که کارکنان بر اساس تعداد فعالیت پاداش می‌گیرند، اتفاق می‌افتد (به عنوان مثال، هر پروژه باید 10 درس‌آموخته ارائه دهد). 
"وقتی مدیریت دانش را به بازی اعداد تبدیل می‌کنید، همه چیز اشتباه پیش می‌رود."
شرکت ساختمانی Consolidated Contractors Co. (CCC) پیرامون "چگونگی کسب نتیجه معکوس در انگیزش‌های مبتنی بر کمیت" به نتایجی رسیده است. تیم مدیریت دانش این شرکت در ابتدا سیستمی خودکار راه‌اندازی کرد که به کارمندان در صورت ارئه نظر درباره مطالب یکدیگر یا شرکت در بحث و گفتگو امتیاز می‌داد. فقط برای کسب امتیاز بیشتر، افراد با کامنت‌هایی کم‌ ارزش مانند "مقاله خوب" و "تبریک"، اسپم (Spam) سیستم را شروع کردند. در حال حاضر، CCC رویکرد دقیق‌تری نسبت به پاداش‌دهی در پیش گرفته است. این سیستم همچنان شاخص امتیاز را حفظ کرده اما کارمندان براساس بازخورد امتیاز کسب می‌کنند، از جمله اینکه شخصی که سوالی را می‌پرسد مشخص می‌کند آیا پاسخ شما برای وی مفید بوده یا خیر؟

2- چگونه

وقتی در خصوص اینکه چه فعالیت‌هایی را باید تشویق کرد و چه اقداماتی از این اهداف پشتیبانی می‌کنند، به شناخت لازم رسیدید، سوال بعدی این است که چگونه؟ برنامه‌های مدیریت دانش از مجموعه‌ای از طرح‌ها و تاکتیک‌ها برای جلب توجه کارکنان و نیل به رفتارهای مطلوب استفاده می‌کنند. از ساده‌ترین تشکر گرفته تا پر زرق و برق‌ترین مراسم و رویدادها. روش صحیح به مخاطبان شما و استراتژی سازمان برای ارزیابی و انگیزش کارکنان بستگی دارد.
در بالاترین سطح، رویكردهای تشویقی را می‌توان به دو دسته اصلی تقسیم كرد: پاداش كوچك و تقدیرهایی كه به طور مداوم در طول زمان انجام می‌شود و پاداش‌هایی که در فواصل كلیدی اهدا می‌شوند. کمپین‌ها و جوایز برنامه‌ریزی شده می‌توانند تأثیر زیادی در تبلیغ مدیریت دانش و ارتقا مشارکت داشته باشند. مشوق‌های کمتر مدیریت دانش را در ذهن مخاطب نگه می‌دارد و به ادغام آن با کارهای روزمره کمک می‌کنند.

• به طور مداوم رفتارهای مدیریت دانش را با جریان کاری ادغام کنید:

هر کس که سعی در ایجاد عادتی جدید دارد می‌داند، کسب موفقیت‌های کوچک، راحت‌تر است. خوشبختانه، یکی از موثرترین روش‌ها برای پیروزی‌ کوچک کارمندان در مدیریت دانش نیز راهی ساده و آسان است. تشکر کردن وقت کمی برده و هزینه‌ای ندارد، اما می‌تواند برای گیرنده معنایی وسیع داشته باشد.
متولیان مدیریت دانش می‌توانند به طور مستقیم و یا از طریق مدیران ارشد سازمان از افراد تشکر کنند‌. قدردانی توسط رهبران و مدیران بسیار مهم است زیرا نشان می‌دهد مشارکت در مدیریت دانش توسط افرادی که درباره اهداف عملکردی، پاداش‌ها، تبلیغات و فرصت‌های جدید تصمیم می‌گیرند، مورد توجه قرار گرفته است. از آنجا که معمولا مدیران ارشد پرمشغله هستند، تدوین الگو یا دستورالعمل می‌تواند مفید واقع شود. به عنوان مثال، در شرکت مهندسی، تدارکات و ساخت‌وساز SNC-Lavalin، تیم مدیریت دانش به رهبران واحدها جهت بررسی گزارشات شبکه‌های اشتراک دانش آنلاین و تقدیر از اقدامات و رفتارهای مثال‌زدنی به صورت ماهانه یادآوری می‌کند.
روش دیگر گیمیفیکیشن (Gamification) است که با استفاده از بازی و روانشناسی مجموعه رفتارهای دلخواه را هدایت می‌کند. گیمیفیکیشن از عناصری مانند نشان‌ها و تابلوهای امتیازدهی برای سرگرمی و افزایش هیجان مدیریت دانش استفاده می‌کند. این ابزار می‌تواند به طرز ویژه‌ای‌‌ موثر باشد زیرا تشویق‌ها صعودی و فراگیر است. گیمیفیکیشن همچنین باعث ایجاد رقابت دوستانه شده و شناسایی کارمندانی را که به اهداف مدنظر می‌رسند، آسان می‌کند.
با استفاده از رویکردهای ساده و داخلی می‌توان برنامه‌های مدیریت دانش را با گیمیفیکیشن ترکیب کرد. به عنوان مثال در خیریه غیرانتفاعی World Vision International، جوامع جداگانه ساختارهای گیمیفیکیشن مختص خود را ایجاد کرده‌اند. آن‌ها به فعالیت‌های مختلف مانند ارائه وبینار، پاسخ به سوال سایرین و بارگذاری منابع امتیازاتی اختصاص داده و هر ماه یک برنده مشخص می‌شود. 
اشکال پیچیده‌تر و خودکار گیمیفیکیشن را می‌توان با سیستم‌های مدیریت دانش ادغام کرد. این اقدام مستلزم تلاش بیشتری است، اما مزایای قابل توجهی دارد. به عنوان مثال، در شرکت خدمات حرفه‌ای Cognizant، کارمندان برای هر عملی که در نرم‌افزار مدیریت دانش انجام می‌دهند، از بارگیری سند گرفته تا اظهارنظر و ثبت کامنت، امتیاز کسب می‌کنند. با کسب هر امتیاز، کارمندان در جدول رده‌بندی پیشرفت کرده و سطح موفقیت را از مقدماتی تا سامورایی، ستاره، افسانه و مربی می‌پیمایند. این سطح‌بندی از این حیث جذاب و کارا است که کارمندان به محض انجام اقدامی مطلوب، شاهد افزایش امتیازات خود هستند.

• از رویدادها و جوایز برای برجسته کردن مشارکت‌های برتر استفاده کنید:

جوایز سالانه نه تنها به ارائه برترین اقدامات و مشارکت‌ها در مدیریت دانش کمک می‌کند بلکه برنامه مدیریت دانش را نیز ترویج کرده و اشتراک دانش را برای همه سرگرم‌کننده و جذاب نگه می‌دارد. جوایزی را نیز می‌توان به افراد یا گروه‌ها مانند جوامع و واحدهای سازمان اعطا کرد. از آنجا که مدیریت دانش هم به مشارکت‌های شخصی و هم اقدامات جمعی نیاز دارد، بسیاری از سازمان‌ها ترکیبی از جوایز فردی و تیمی را ترجیح می‌دهند.
یک مثال خوب از این مورد شرکت تولیدکننده فولاد Tata Steel است، جایی که هم جوامع و هم افراد واجد شرایط جوایز مدیریت دانش هستند. تیم مدیریت دانش در ابتدای هر سال معیارهای شناسایی جوامع را تعیین می‌کند. یک ارزیاب داخلی هر جامعه را بر اساس این معیارها ارزیابی کرده و از مدیران ارشد به همراه افرادی که بالاترین امتیاز را دارند برای ارزیابی‌های آتی استفاده می‌کند. سپس مدیر عامل و مدیر دانش به سه زیرمجموعه برتر و سایر برندگان جوایزی اعطا می‌کنند. بهترین مشارکت‌کنندگان فردی در فرآیندهای مدیریت دانش نیز از طریق رویدادهای مختلف شناخته می‌شوند. به عنوان مثال، یک گزارش سالانه به شناخت برترین فعالان مدیریت دانش کمک می‌کند.

3- چرا

علاوه بر ارائه گاه به گاه "ژست" اهدای هدیه یا جایزه مالی، موفق‌ترین برنامه‌های مدیریت دانش باید به دنبال شناخت مهم‌ترین مساله برای کارمندان ‌باشند: شغل آن‌ها. برای اکثر افراد، دستیابی به اهداف عملکردی یا کسب و کار و یا کسب تاییدیه یک مدیر اجرایی بسیار ارزشمندتر از از جایزه یا کارت هدیه است. ایجاد ارتباط میان عملکرد در مدیریت دانش با پیشرفت شغلی نیز محرک بزرگی برای افزایش تعامل کارکنان است. افراد باید در فعالیت‌ها مشارکت کنند چون این طرح به آن‌ها در انجام وظایف سازمانی کمک می‌کند. پاداش روزانه مدیریت دانش می‌تواند ناچیز و ظریف باشد: صرفه‌جویی در زمان به علت کمک یک همکار. ادغام پاداش مدیریت دانش و پیشرفت شغلی همه چیز را واضح و شفاف‌ می‌سازد. این نشان‌دهنده رشد و پیشرفت مستمر فعالان مدیریت دانش است. 

• جوایز را با انتظارات شغلی یکپارچه کنید:

ادغام مدیریت دانش با فرآیند ارزیابی عملکرد سازمان سبب شناخت مدیریت دانش به عنوان جزئی از وظایف کاری و نه اقدامی اضافی می‌شود. با این حال، این بدان معنا نیست که مدیریت دانش باید برای هر کارمند اهدافی مجزا تعیین کند. یک رویکرد انعطاف‌پذیر اجازه می‌دهد تا ارزیابی‌ها متناسب با هر فرد و شرایط صورت گیرد.
برخی سازمان‌ها اهداف عملکرد مدیریت دانش را به نقش‌هایی خاص محدود می‌کنند. به عنوان مثال، شرکت ارائه‌دهنده مدیریت ترافیک هوایی آفریقای جنوبی ATNS، انتظارات از مدیریت دانش را در قالب قراردادهای عملکردی مهندسان دانش، اعضای هیئت مشاوره مدیریت دانش و خبرگان موضوع در نظر می‌گیرد. برخی از سازمان‌های دیگر نیز کارمندان را قادر می‌سازند تا اهداف مدیریت دانش خود را تعیین کنند. این رویکرد در شرکت مشاوره دیجیتال Infosys استفاده می‌شود: کارمندان با سرپرستان برای تعیین اهداف استفاده از دارایی‌های دانشی در خلال فرآیندهای روزانه کاری مشارکت می‌کنند. 

• میان شناسایی بهترین‌ها و پیشرفت شغلی ارتباط ایجاد کنید:

ارائه مدیریت دانش به عنوان راهی برای پیشرفت شغلی کارمندان یک بازی برد-برد است. کارمندان می‌خواهند تخصص خود را نشان دهند و خود را برای پیشرفت‌های آتی آماده کنند. در همان زمان، سازمان‌ها به افرادی با تفکر انتقادی و مهارت‌های بین فردی که مشارکت در مدیریت دانش را توسعه می‌دهند‌، نیاز دارند. مدیریت دانش زمانی موفق است که به کارمندان کمک کند در نقش‌های خود رشد کرده و نشان دهند که چرا شایسته ارتقا هستند.
یکی از راه‌های ایجاد این ارتباط پاداش‌دهی به افرادی بهره‌مند از دیدگاه رهبری و مستعد کسب فرصت‌هایی برای رشد است. به عنوان مثال در Tata Steel، انجمن‌های برتر برای انجام فعالیت‌های دانش‌محور‌ مانند شرکت در کنفرانس‌ها، کمک هزینه دریافت می‌کنند. شرکت نفتی PTTEP، نیز به برندگان جایزه مدیریت دانش کمک مالی می‌کند. این مشوق‌ها توسط رهبران ارشد در جریان رویدادهای بزرگ اهدا می‌شود و این موضوع سبب تأکید بیشتر بر ارتباط میان مدیریت دانش با فرصت‌های شغلی می‌شود.
سازمان‌های دیگر حتی در پیوند میان مشارکت در مدیریت دانش و پیشرفت شغلی صریح‌تر عمل می‌کنند. در شرکت مهندسی و طراحی Arup، مدیران به طور مکرر از کارمندان می‌پرسند که چگونه دانش خود را به اشتراک گذاشته و از دانش سایرین استفاده می‌کنند.
اشتراک دانش یک معیار اصلی برای پذیرش در برنامه Fellows شرکت است. این برنامه نشان‌دهنده بالاترین سطح موفقیت حرفه‌ای کارکنان می‌باشد. کارمندان نیز می‌دانند پیشرفت مداوم آن‌ها وابسته به تسهیم دانش و تخصص در سراسر سازمان است.
پاداش 
هر زمان که موضوع پاداش‌دهی مدیریت دانش مطرح شود، مطمئناً برای افراد این سوال پیش می‌آید: "آیا مدیریت دانش بخشی از کار روزانه نیست؟ چرا باید به کارکنان برای انجام کاری که باید انجام دهند، جایزه داد و از آن‌ها قدردانی کرد؟"
درست است که عامل اصلی مشارکت در فرآیندهای مدیریت دانش باید ارزش ذاتی آن باشد: اینکه چگونه به افراد در انجام سریع‌تر و دقیق‌تر کار، توسعه همکاری‌ها و جلوگیری از اشتباهات پرهزینه کمک می‌کند. و درست است که ما برنامه‌های مدیریت دانش را در سازمان‌هایی فاقد نظام پاداش‌دهی و ساختار مناسب اجرا کرده‌ایم.
اما نتیجه نهایی این است که پاداش‌دهی برای دستیابی به موفقیت در مدیریت دانش الزامی نیست اما مطمئناً ضرری ندارد. به همین دلیل حتی برنامه‌های طولانی مدت مدیریت دانش نیز به دنبال راهکارهای انگیزشی می‌باشند.
افراد به قدردانی پاسخ می‌دهند و علاوه بر این، آن‌ها شایسته این موضوع هستند. در هر حال، هیچ برنامه موفقی فقط با پشتیبانی تیم مدیریت دانش ساخته نمی‌شود.
کارکنان موفقیت مدیریت دانش را به ارمغان می‌آورند و باید آن‌ها را به خاطر تلاش‌هایشان شناخت و از آن‌ها قدردانی کرد.
    
www.kmworld.com: The what, how, and why of KM rewards and recognition