مدیریت تغییر؛ اصول پیاده‌سازی و ابزارهای مورد استفاده

خانم هدی عباسی کارشناس ارشد مدیریت دانش در شرکت مشاوران توسعه آینده    هدی عباسی
   کارشناس ارشد مدیریت دانش
  

تاریخ انتشار:
1401/6/7
مدیریت تغییر رویکردی سیستماتیک برای مقابله با انتقال یا دگرگونی اهداف، فرآیندها یا فناوری‌های سازمان است. هدف از مدیریت تغییر، اجرای استراتژی‌هایی برای اعمال و کنترل تغییر و کمک به افراد برای سازگاری با تغییرات است.
برای افزایش اثربخشی، استراتژی مدیریت تغییر باید چگونگی تاثیر تعدیل یا جایگزینی بر فرآیندها، سیستم‌ها و کارکنان درون سازمان را مدنظر قرار دهد. در این راستا باید فرآیندهایی برای برنامه‌ریزی، آزمایش و انتقال، اجرا، مستندسازی و ارزیابی اثرات تغییرات وجود داشته باشد. نگهداری مسیر ارزیابی در صورت نیاز به بازگشت و اطمینان از انطباق آن با کنترل‌های درون و برون سازمانی مانند همراستایی با مقررات اسناد و مدارک جزء مهمی از مدیریت تغییر است.

انواع تغییرات سازمانی

مدیریت تغییر برای مدیریت بسیاری از انواع تغییرات سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد. سه نوع متداول عبارتند از:
  • تغییر توسعه‌یابنده: هر گونه تغییر سازمانی که در آن فرآیندها و رویه‌های قبل بهبود یابند.
  • تغییر انتقالی: تغییری که سازمان را از وضعیت فعلی خود به حالت جدید برای حل یک مشکل مانند ادغام و اکتساب یا خودکار کردن یک کار یا فرآیند، منتقل می‌کند.
  • تغییر تحول‌آفرین: تغییری که فرهنگ و عملکرد یک سازمان را به طور اساسی تغییر می‌دهد. در تغییرات دگرگونی، ممکن است نتیجه نهایی مشخص نباشد. برای مثال، یک شرکت ممکن است محصولات یا بازارهای کاملاً متفاوتی را در این نوع دنبال کند.

مدل‌های محبوب مدیریت تغییر

مدل‌های بهترین عملکرد می‌توانند اصول راهنما را ارائه داده و به مدیران در هماهنگی دامنه تغییرات پیشنهادی به وسیله ابزارهای دیجیتال و غیر دیجیتال موجود کمک کنند. مدل های محبوب شامل موارد زیر است:
ADKAR: مدل ADKAR که توسط بنیانگذار Prosci جف هیات ایجاد شده از پنج مرحله متوالی تشکیل شده است:
  1. آگاهی از نیاز به تغییر؛
  2. تمایل به مشارکت و حمایت از تغییر؛
  3. دانش در مورد چگونگی تغییر؛
  4. توانایی پیاده‌سازی مهارت‌ها و رفتارهای مورد نظر؛ 
  5. تقویت برای حفظ تغییر.

مدیریت تغییر در مدیریت دانش

مدل انتقال Bridges: مدل مشاور تغییر ویلیام بریجز بر چگونگی سازگاری افراد با تغییر تمرکز دارد. این مدل دارای سه مرحله است: رها کردن، عدم اطمینان و سردرگمی و مرحله پذیرش. 
کتابخانه زیرساخت فناوری اطلاعات (ITIL): چارچوب ITIL راهنمایی دقیق برای مدیریت تغییرات در عملیات و زیرساخت فناوری اطلاعات ارائه می‌دهد. 
فرآیند 8 مرحله‌ای کوتر برای رهبری تغییر: مدل جان کوتر استاد دانشگاه هاروارد دارای هشت مرحله است:
  1. احساس ضرورت ایجاد کنید.
  2. یک ائتلاف راهنما بسازید.
  3. یک چشم‌انداز استراتژیک و ابتکارات شکل دهید.
  4. یک ارتش از افراد داوطلب استخدام کنید.
  5. با حذف موانع، اقدامات را آغاز کنید.
  6. موفقیت‌های کوتاه مدت ایجاد کنید.
  7. شتاب را حفظ کنید.
  8. سازمان را تغییر دهید.
مدل مدیریت تغییر لوین: روانشناس کرت لوین چارچوبی سه مرحله‌ای ایجاد کرد که به آن Unfreeze-Change-Refreeze نیز می‌گویند.
McKinsey 7-S: مشاوران تجاری رابرت اچ واترمن جونیور و تام پیترز، مدلی را طراحی کردند که به طور کلی به هفت عامل مؤثر در تغییر نگاه می‌کند:
  • ارزش‌های مشترک؛
  • استراتژی؛
  • ساختار؛
  • سیستم؛
  • سبک؛
  • کارکنان؛
  • مهارت‌ها.

3- مزایای مدیریت تغییر 

همان‌طور که پیش‌تر بیان شد، اتخاذ رویکردی ساختاریافته برای مدیریت تغییر به سازمان‌ها جهت کاهش اختلالات،  هزینه‌ها و زمان اجرای فعالیت‌ها و همچنین بهبود مهارت‌های رهبری، هدایت نوآوری و افزایش روحیه افراد کمک می‌کند. علاوه بر این، در ادامه به راهکارهایی به منظور افزودن ساختاری به فناوری اطلاعات و عملیات با استفاده از مدیریت تغییر اشاره می‌شود:
  • اسناد بهبودیافته سیستم‌های سازمانی؛
  • هماهنگی بیشتر بین تغییرات پیشنهادی و اقدامات اجرایی؛
  • نقطه شروع بهتر برای ابتکارات خودکار؛
  • درک چرایی ساخت سیستم‌ها؛ 
  • توانایی مهندسی معکوس تغییرات ایجاد شده در فرآیندها و زیرساخت‌های تجاری موجود؛ 
  • توانایی بهتر شناسایی مواردی که می‌توان به طور ایمن حذف یا به‌روز کرد.

4- چالش‌های مدیریت تغییر 

شرکت‌هایی که برنامه مدیریت تغییر را از ابتدا توسعه می‌دهند، اغلب با چالش‌های بسیار مواجه هستند. علاوه بر درک کامل فرهنگ شرکت، فرآیند مدیریت تغییر مستلزم ارزیابی دقیق سیستم‌ها، برنامه‌های کاربردی و کارکنان است؛ چراکه تحت تأثیر تغییرات آتی قرار می‌گیرند. چالش‌های مازاد مدیریت تغییر شامل موارد زیر است:
مدیریت منابع: مدیریت دارایی‌ها و منابع فیزیکی، مالی، انسانی، اطلاعاتی و نامشهود که به برنامه استراتژیک سازمان کمک می‌کنند، هنگام اجرای تغییرات به طور فزاینده‌ای دشوار می‌شود.
مقاومت: مدیران و کارمندانی که مدیریت تغییر بیشترین تأثیر را روی آن‌ها می‌گذارد، در برابر آن مقاومت می‌کنند. از آنجا که تغییر ممکن است منجر به کار اضافی ناخواسته شود، مقاومت مداوم رایج است. شفافیت، آموزش، برنامه‌ریزی و صبر می‌تواند به سرکوب مقاومت و بهبود روحیه کلی کمک کند.
ارتباط: شرکت‌ها اغلب در برقراری ارتباط مداوم با ابتکارات تغییر یا مشارکت دادن کارکنان در این فرآیند شکست می‌خورند. ارتباطات مرتبط با تغییر به تعداد کافی پیام، مشارکت ذینفعان برای ارسال پیام و کانال‌های ارتباطی متعدد نیاز دارد.
تکنولوژی جدید: استفاده از فناوری‌های جدید می‌تواند تمام گردش کار یک کارمند را مختل کند. شرکت‌ها با ایجاد شبکه‌ای از یادگیرندگان اولیه که از فناوری جدید حمایت می‌کنند پذیرش فناوری جدید را بهبود می‌خشند.
دیدگاه‌های متعدد: در هر ابتکار تغییر، عوامل موفقیت برای افراد بر اساس نقش آن‌ها در سازمان و انگیزه‌هایشان متفاوت است. مدیریت این اولویت‌های مختلف چالش برانگیز خواهد بود.
مسائل زمان‌بندی: تصمیم‌گیری در مورد طولانی‌مدت یا کوتاه‌مدت بودن یک برنامه تغییر و تعیین دقیق ضرب‌الاجل‌ها پیچیده است. برخی از سازمان‌ها اثربخشی برنامه‌های تغییر کوتاه‌مدت را بیشتر دانسته و برخی دیگر معتقدند رویکرد تدریجی مقاومت و خطاها را کاهش می‌دهد.

5- اهمیت و اثرات مدیریت تغییر

مدیریت تغییر به عنوان یک چارچوب مفهومی تجاری برای افراد، فرآیندها و سازمان، موفقیت پروژه‌ها را افزایش داده و توانایی شرکت برای انطباق سریع را بهبود می‌بخشد. تغییر کسب‌وکار، ثابت و اجتناب‌ناپذیر است و در صورت مدیریت ضعیف، پتانسیل ایجاد استرس سازمانی و تجدید کارهای غیرضروری و پرهزینه را به دنبال دارد.
مدیریت تغییر پس از استانداردسازی و بهبود کارایی اقدامات از طرف کارکنان سازمان نادیده گرفته نمی‌شود. با وقوع تغییرات در کار، مدیریت تغییر به کارکنان کمک می‌کند تا نقش‌های جدید خود را درک کرده و فرهنگی فرآیندمحور ایجاد کنند. مدیریت تغییر همچنین با فعال‌سازی شرکت در بازار رشد آن در آینده را تسهیل می‌کند.

6- اصول مدیریت تغییر

سه اصل مدیریت تغییر مبتنی بر سه مرحله آن بوده و توسط کرت لوین در کتاب اصلی خود، اصول روانشناسی توپولوژیک معرفی شده است:
حالت فعلی را از سکون خارج کنید. عوامل تغییر باید مشخص کنند که دقیقاً به دنبال تغییر چه چیزی هستند. در این مرحله، آن‌ها باید "چرایی" را مبنا قرار دهند که سایر شرکت‌کنندگان حاضر به خرید آن می‌باشند. در اصل، آن‌ها باید وضعیت آینده را مهندسی معکوس کرده و این مزیت را برای سایرین تبیین کنند. سپس باید افراد علاقمند به شرکت در ایده جدید را ثبت‌نام کنند. این امر می‌تواند شامل حمایت اجرایی برای یک تغییر بزرگ یا همکاران برای یک تغییر دپارتمان باشد.
سیستم را تغییر دهید. در این مرحله، متولیان تغییر و هر شریکی قادر به اجرا کردن تغییر است. عوامل تغییر باید با همکاران به منظور به اشتراک‌گذاری این ایده و همراهی آن‌ها همکاری کنند. توجه به هر نوع از مقاومت مهم است. بدین نحو باید زمینه‌هایی از درک مشترک را جهت کمک به پیشبرد تغییر پیدا کنید یا در پاسخ به بازخورد، شیوه اجرای آن را تغییر دهید. تا زمان عادت کردن تمام افراد به سیستم جدید، تنش ممکن است بالا بماند. اما احترام به احساسات و عقاید افراد حائز اهمیت است.
دوباره منجمد کنید. در نهایت، کارکنان به سیستم جدید عادت کرده یا به روش‌های قبلی خود بازمی‌گردند. در این مرحله، اعلام پایان تغییر مهم است (چه تغییر پذیرفته شده باشد یا خیر). حتی اگر تغییر رد شد، اعلام پایان آن به همه فرصت آرامش می‌دهد. همچنین در این مرحله مستندسازی آنچه اتفاق افتاده برای مراجعه بعدی مفید است.

7- ابزارهای محبوب مدیریت تغییر

ابزارهای مدیریت تغییر دیجیتال و غیر دیجیتال می‌توانند به متولیان مدیریت تغییر در تحقیق، تجزیه و تحلیل، سازماندهی و اجرای تغییرات کمک کنند. در یک شرکت کوچک، ابزارها شامل spreadsheets، نمودارهای گانت و فلوچارت است. در سازمان‌های بزرگ‌تر نرم‌افزارهای مدیریت تغییر مجموعه‌های نرم‌افزاری برای نگهداری گزارش‌های تغییرات دیجیتالی بوده و دیدگاهی یکپارچه و کل‌نگر از تغییر و اثرات آن را در اختیار ذینفعان قرار می‌دهند. نرم‌افزارهای محبوب مدیریت تغییر شامل موارد زیر است:
  • ChangeGear  (Serviceaide): پشتیبانی مدیریت تغییر برای اتوماسیون DevOps و ITIL و همچنین نقش‌های موجود در کسب‌وکار؛
  • (Deloitte) ChangeScout: برنامه مدیریت تغییرات سازمانی مبتنی بر ابر برای ارزیابی sea change  و همچنین تغییرات افزایشی؛
  • eChangeManager (Giva): برنامه مدیریت تغییر فناوری اطلاعات مستقل مبتنی بر داده‌های ابری ؛
  • Freshservice (Freshworks): یک راه‌حل مدیریت تغییر آنلاین ITIL با قابلیت سفارشی‌سازی گردش کار و ویژگی‌های گیمیفیکیشن؛
  • 9Remedy Change Management  (نرم‌افزار BMC): کمک به مدیران برای برنامه‌ریزی، ردیابی و ارائه تغییرات موفقیت‌آمیز که با ITIL و اهداف کنترل برای اطلاعات و فناوری‌های مرتبط یا COBIT مطابقت دارد.

8- غلبه بر مقاومت در برابر تغییر

به طور کلی، هیچ کس علاقه‌ای به تغییر ندارد، حتی اگر به نوعی سبب بهبود شرایط باشد. در اینجا چند به‌روش برای کمک به کاهش مقاومت در برابر تغییر وجود دارد:
  • هدف از تغییر ایجاد شده را روشن کرده و مزایای آن را برای دیگران مشخص کنید. 
  • به اعتراضات گوش داده و راه‌هایی برای رسیدگی به آن‌ها بیابید.
  • برای هم‌اندیشی و هم‌افزایی وقت بگذارید نه اینکه مخالفان را از بین ببرید.
  • بازخورد را به عنوان یک راهنما در نظر بگیرید تا یک مانع.
  • در پایان موفقیت را جشن بگیرید تا بذرها را برای تغییرات بیشتر بکارید.
  • زمانی که تغییر به اهداف مورد نظر نرسید، عقب‌نشینی کنید.

9- مدیریت تغییر در مدیریت دانش چیست؟

به طور کلی، مدیریت تغییر به کارگیری یک فرآیند ساختاریافته یا مجموعه‌ای از رویکردها برای هدایت کارکنان، تیم‌ها یا کل سازمان به وضعیتی مطلوب در آینده است. برنامه‌های جدید و در حال توسعه مدیریت دانش اغلب به مدیریت تغییر نیاز دارند. به منظور تاثیرگذاری مدیریت دانش کارکنان باید نحوه کار خود را با اتخاذ ابزارها، فرآیندها و یا رفتارهای جدید تغییر دهند. اهرم‌های رایج برای ایجاد تغییر عبارتند از:
  • حمایت فعال و صریح از سوی رهبران ارشد؛
  • کمپین‌های ارتباطاتی داخلی؛
  • آموزش رسمی و غیررسمی؛
  • پاداش و شناخت.
در بیشتر موارد، مدیریت تغییر برای مدیریت دانش تفاوت اساسی با مدیریت تغییر اعمال شده در سایر ابتکارات ندارد. بنابراین، اگر سازمان شما یک مرکز عالی مدیریت تغییر یا یک روش ترجیحی دارد (به عنوان مثال، Prosci ADKAR، مدل تغییر7- S McKinsey)، توصیه به استفاده از آن برای مدیریت تغییرات مرتبط با KM می‌شود. بهتر است به آنچه در فرهنگ سازمانی شما تثبیت شده و برای افراد آشنا است پایبند باشید.
با این حال، یک وجه تمایز میان مدیریت دانش و سایر اقدامات مشابه وجود دارد: تغییر مدیریت دانش «به ندرت انجام می‌شود». بنابراین مدیریت تغییر KM باید شامل حلقه‌های تکرار و بهبود مستمر باشد که در آن تیم متولی بر نتایج نظارت کرده و بر اساس بازخورد و نیازهای در حال تحول برنامه خود را تنظیم می‌کند. نتیجه ایده‌آل مدیریت تغییر KM نیز با برخی پروژه‌های دیگر متفاوت است. با KM، شما می‌خواهید کسب‌وکار نه تنها تغییر را بپذیرد، بلکه واقعاً مالک آن باشد.

نکات و بهترین روش‌ها برای مدیریت تغییر KM

با مدیران در مورد مشکلات مهم صحبت کرده و مدیریت دانش را روی آن‌ها متمرکز کنید:
صرف نظر از اینکه به چه میزان به دنبال ارتباطات و آموزش هستید، پذیرش KM بدون حمایت رهبر کسب‌وکار، نبردی دشوار خواهد بود. برای اینکه رهبران بتوانند با آن کنار بیایند، آن‌ها باید مدیریت دانش را به عنوان راهی برای حل یک مشکل یا استفاده از فرصتی که برای آن‌ها مهم است، در نظر گیرند. با رهبران درباره اهدافشان صحبت کنید (یا اطلاعات موجود در مورد استراتژی و اهداف کسب‌وکار را مرور کنید) و مطمئن شوید که ابتکارات مدیریت دانش مستقیماً به موضوعات مهم مرتبط است.
پروژه‌های هدفمند را برای شروع انتخاب کرده و پس از آن فعالیت‌ها را گسترش دهید:
یکی دیگر از اشتباهات رایج تمایل به تسریع در تغییر است. یک گروه آزمایشی کوچک یا یک پروژه قابل مدیریت برای انجام آن پیدا کرده و مطمئن شوید که برای منابعی که برای تحقق آن نیاز دارید تأییدیه‌ای را تضمین می‌کنید. هنگامی که یک داستان موفقیت داشتید، برای برقراری ارتباط میان مدیریت دانش و شیوه کمک آن به افراد در انجام اقداماتشان، مجهزتر خواهید شد.
از "من چه نفعی از آن می‌برم؟" استفاده و به رفتارهای مطلوب پاداش دهید:
شما باید به کارمندان در مورد آنچه به دنبال انجام آن هستید، با ذکر دلیل آموزش دهید. به جای دلایل مبهم و دوستانه (مثلاً "دانش خود را برای کمک به دیگران به اشتراک بگذارید")، دقیقاً روی اهداف خود و اقدامات مدنظرتان تمرکز کنید. این امر به ادغام پیام‌های مطلوب و اقدامات انگیزاننده کمک کرده و پیرو آن کارمندان به طور همزمان قادر به بررسی مزایای درونی و بیرونی مدیریت دانش خواهند بود.
تسهیلگران تغییر را شناسایی و توانمند سازید:
این افراد حامیان مدیریت دانش بوده و اغلب نقش سازمانی آن‌ها بیش‌ترین سود را از پیاده‌سازی مدیریت دانش برده یا در مورد تغییراتی که در حال وقوع است بسیار مشتاق هستند. تسهیلگران معمولاً داوطلبانی هستند که مدیریت  دانش را علاوه بر وظایف شغلی معمول خود ترویج و حمایت می‌کنند. در مراحل اولیه توسعه برنامه، ممکن است نتوانید چیزی بیشتر از تجلیل و فرصت‌های توسعه به آن‌ها ارائه دهید. 
مدیریت دانش را با معیارهای عملکرد کارکنان و کسب‌وکار ادغام کنید: 
اگر به دنبال اشتراک دانش و استفاده مجدد از آن در مسیرهای کاری کارکنان هستید، این فعالیت‌ها را به عنوان بخشی از انتظارات شغلی از آن‌ها در نظر گیرید. این اقدام را می‌توان به طور صریح انجام داد (به عنوان مثال، تعیین اهداف اشتراک دانش برای نقش‌ها یا پروژه‌های خاص) یا به طور دقیق‌تر (تشویق افراد به مشارکت در مدیریت دانش به عنوان قسمتی از نحوه برآورده کردن انتظارات عملکردی). همچنین استفاده از داده‌ها برای اتصال مدیریت دانش به KPIهای کسب‌وکار کمک می‌کند، مانند نشان دادن اینکه کارکنان پشتیبانی مشتری که از محتوای KM استفاده می‌کنند، مشکلات مشتریات را سریع‌تر حل کرده و رتبه رضایت بالاتری را دریافت می‌کنند.

منبع:
https://www.apqc.org/resource-library/resource/understanding-km-change-management
https://www.techtarget.com/searchcio/definition/change-management


تاثیر هوش مصنوعی (AI) بر مدیریت دانش چیست؟
تاثیر هوش مصنوعی (AI) بر مدیریت دانش چیس ...
استقرار نظام مدیریت دانش در شرکت فولاد خوزستان
استقرار نظام مدیریت دانش در شرکت فولاد خ ...
حفظ و انتقال دانش
حفظ و انتقال دانش ؛ استراتژی‌ها و نکات ک ...
طرح جامع مدیریت دانش در شرکت پتروشیمی ایلام
طرح جامع مدیریت دانش در شرکت پتروشیمی ای ...
استقرار طرح جامع مدیریت دانش در شرکت پتروپالایش کنگان
استقرار طرح جامع مدیریت دانش در شرکت پتر ...
پیاده سازی مدیریت دانش در بانک سپه
مستندسازی درس‌‌آموخته‌‌ها و تجارب طرح مل ...
داستان‌سرایی ابزاری جهت تسهیم دانش در سازمان
داستان‌سرایی ابزاری جهت تسهیم دانش در سا ...
مدیریت دانش در  PMBOK
تجزیه و تحلیل مدیریت دانش در PMBOK با ر ...
مدیریت دانش چگونه باعث بهبود بهره‌وری و تجربه کارکنان می‌شود؟
مدیریت دانش چگونه باعث بهبود بهره‌وری و ...
صنایع یاس ارغوانی
مهندس طاهری- صنایع یاس ارغوانی
نظام جامع مدیریت دانش با همکاری سازنده و تعهد کاری مجموعه مشاوران توسعه آینده توسط شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی در مدیریت امور فناوری اطلاعات بانک ملت، با موفقیت پیاده‌سازی شد.
با عنایت به این موضوع که استفاده افراد از فرآیندها و ابزارهای مدیریت دانش و مشارکت در این مهم کاملاً امری فرهنگی است؛ کماکان جهت مشارکت حداکثری همکاران و اثربخش‌سازی دانش‌ها و تجارب اشتراک‌گذاری‌شده در ابتدای مسیر هستیم. همچنین امیدواریم با همکاری و رهنمودهای ارزنده تیم مشاوران توسعه آینده به موفقیت کامل در این مسیر نائل آییم

 
شرکت پتروشيمی رازی
مهندس اقتداریان- شرکت پتروشيمی رازی
مشاوران توسعه آینده به‌عنوان اولین شرکت ایرانی که از سال ۱۳۸3 در حوزه مدیریت دانش فعالیت داشته، توانسته است با بکارگیری روش‌های نوین و به‌روزآوری شیوه‌های کاری در صنایع بزرگ کشور ایفای نقش نماید. این نقش آفرینی با کشف، استخراج و غنی‌سازی دانش سازمانی و بهبود روش‌های انجام کار، به شکل چشم‌گیری در طیف وسیعی از مشتریان منجر به کاهش دوباره‌کاری‌ها، افزایش مزیت رقابتی و تاب‌آوری آن‌ها در فضای کسب‌و‌کار شده است.
شرکت ملی گاز ایران
مهندس صدری- شرکت ملی گاز ایران
جمع‌آوری قریب به 1500 بسته دانشی ارزشمند از 50 مدیر ارشد و خبره شرکت ملی گاز ایران ،کاری دشوار اما کم نظیر بود که تیم اجرایی و کارشناسان به خوبی از عهده آن بر آمدند.
شهرداری منطقه 10
مهندس شریف زاده- شهرداری منطقه 10
در سال ۱۳۹۱ به همت اداره آموزش شهرداری منطقه ۱۰ تهران، سیستم مدیریت دانش شهرداری منظقه ۱۰ راه‌اندازی شد. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده مراحل شناخت، SWOT، شناسایی فیلدهای دانشی شهرداری، مصاحبه با خبرگان و... انجام پذیرفت و در نهایت با نصب نرم‌افزار مدیریت دانش، سامانه شهرداری منطقه ۱۰ راه‌اندازی شد. شهرداری منطقه ۱۰ تهران اولین شهرداری در سراسر کشور است که دارای این سامانه بوده و به‌طور فعالانه نسبت به استخراج و اشتراک دانش کارکنانش اقدام می‌نماید.  توسعه مشارکت عمومی کارکنان در فرآیندهای سازمانی، توسعه یادگیری در سطح کارکنان، پرهیز از دوباره‌کاری، کاهش هزینه‌ها و... بخشی از ثمرات راه‌اندازی این سیستم می‌باشد.
وزارت راه و ترابری
دکتر جعفرپور- مدیر دانش اسبق وزارت راه و ترابری
آینده شرکت مشاوران توسعه آینده در حوزه مدیریت دانش بسیار درخشان است. این شرکت آغازگر خوبی برای مدیریت دانش در ایران بوده است.
راهداری و حمل و نقل جاده‌ای
دکتر فلاح کهن- مسئول مدیریت دانش سازمان راهداری و حمل و نقل جاده‌ای

کادر مجرب و دانش آموخته شرکت مشاوران توسعه آینده با پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش و استقرار نرم‌افزار مرتبط به همراه ارائه بیش از ۱۶۰۰ نفر ساعت آموزش و ثبت ۱۸۰ بسته دانشی گامی بلند در جهت دستیابی به اهداف دانشی و ارتقاء بینش کارکنان سازمان برداشته است.
 
هلدینگ کشاورزی پارس
مهندس تهرانخواه- هلدینگ کشاورزی پارس
شرکت گسترش کشاورزی و دامپروری فردوس پارس با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، توانست ضمن جمع‌آوری تجربیات مربوط به "طراحی و ساخت گلخانه‌ها" بستر نرم‌افزاری مناسبی را برای درج تجربیات جدید طراحی گلخانه‌ها ایجاد و مورد بهره‌برداری قرار دهد.
شرکت مادر تخصصی مدیریت ساخت و تهیه کالای آب و برق (ساتکاب)
دکتر لطیفی- شرکت مادر تخصصی مدیریت ساخت و تهیه کالای آب و برق (ساتکاب)
به دنبال گسترش فعالیت‌های شرکت ساتکاب، ایجاد بانک دانشی و آشنایی افراد با تکنیک‌های مدیریت دانش امری الزامی محسوب می‌شد که شرکت مشاوران توسعه آینده با ارائه خدمات تخصصی در این حوزه توانست ما را در این امر یاری کند.
هلدينگ میدکو

هلدینگ میدکو از اوایل دهه نود توسعه مدیریت دانش را با همکاری مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. اجرای مدیریت دانش در میدکو با یک پروژه پایلوت در سطح ستاد آغاز شد و به سرعت در شرکت های زیرمجموعه توسعه پیدا...

شهرداری منطقه 10

امروزه گسترش فعالیت‌ها، تنوع و تعدد نیازهای زندگی شهری، فرصت اشتباه و اختراع دوباره چرخ را از سازمان‌های خدماتی گرفته است. هزینه تولید دوباره دانش و ریسک از دست دادن آن افزایش یافته و مدیریت...

پالایش نفت تهران

شرکت پالایش نفت تهران به عنوان یکی از بزرگترین و قدیمی‌ترین پالایشگاه‌های کشور از سال ۱۳۸۷ سفر مدیریت دانشی خود را با مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. در آن سال‌ها بسیاری در مورد کارایی ا...

صنایع مس شهید باهنر

عدم مشارکت نیروی انسانی در فعالیت‌های مدیریت دانش به عنوان یکی از چالش‌های سازمانی شناخته شده است. لذا بسیاری از سازمان‌های کشور به هنگام پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان خود با ای...