رقابت یا همکاری دانشی؛ چه زمانی دانش به قدرت جمعی تبدیل می‌شود؟

همه چیز از یک تناقض شروع می‌شود.
سازمان‌ها از کارکنان خود انتظار دارند دانش و تجربه‌شان را به اشتراک بگذارند، از یکدیگر یاد بگیرند و برای حل مسائل همکاری کنند؛ اما در همان سازمان‌ها، گاهی ساختارهای ارزیابی عملکرد، نظام پاداش و حتی فرهنگ غیررسمی به‌گونه‌ای عمل می‌کنند که افراد را به حفظ دانش برای خودشان سوق می‌دهند. در چنین شرایطی، سازمان از یک طرف خواهان اشتراک دانش است و از طرف دیگر، ناخواسته رفتارهایی را تقویت می‌کند که مانع آن می‌شوند.
دانش می‌تواند منبع قدرت فردی باشد.
 در بسیاری از محیط‌های کاری، داشتن اطلاعات تخصصی، تجربه منحصربه‌فرد یا توانایی حل مسائل پیچیده، جایگاه حرفه‌ای افراد را تقویت می‌کند. این موضوع به‌خودی‌خود منفی نیست؛ تخصص و دانش فردی از ارزشمندترین دارایی‌های هر سازمان هستند. مسئله زمانی شکل می‌گیرد که فرد احساس کند با انتقال دانش خود، بخشی از مزیت یا اهمیتش را از دست می‌دهد. در این وضعیت، دانش به‌جای آنکه ابزاری برای پیشرفت جمعی باشد، به وسیله‌ای برای حفظ موقعیت فردی تبدیل می‌شود.
انحصار دانش همیشه آشکار نیست. 
گاهی کارکنان عمداً از انتقال اطلاعات خودداری نمی‌کنند، اما دانش را فقط در تعاملات محدود و غیررسمی به اشتراک می‌گذارند، مستندات را ناقص نگه می‌دارند یا تجربه‌های مهم را صرفاً در اختیار افراد نزدیک به خود قرار می‌دهند. در برخی موارد نیز فرد تصور می‌کند توضیح دادن یک موضوع تخصصی زمان‌بر است و ضرورتی ندارد آن را در اختیار دیگران قرار دهد. نتیجه همه این رفتارها می‌تواند مشابه باشد: دانش در اختیار سازمان قرار نمی‌گیرد و استفاده از آن به دسترسی به افراد خاص وابسته می‌ماند.
رقابت همیشه دشمن همکاری نیست.
 وجود رقابت حرفه‌ای می‌تواند افراد را به یادگیری بیشتر، ارتقای مهارت‌ها و ارائه راهکارهای بهتر تشویق کند. حتی مقایسه عملکرد واحدها و تیم‌ها، اگر بر مبنای معیارهای درست انجام شود، می‌تواند محرک بهبود باشد. مشکل از جایی آغاز می‌شود که موفقیت یک فرد یا واحد، به بهای محدود کردن موفقیت دیگران تعریف شود. وقتی کارکنان برای بهتر دیده شدن، اطلاعات را پنهان می‌کنند یا از انتقال تجربه به همکاران خودداری می‌کنند، رقابت از یک عامل انگیزشی به مانعی برای یادگیری سازمانی تبدیل می‌شود.
فرهنگ سازمانی تعیین می‌کند دانش چگونه جریان پیدا کند.
 اگر در یک سازمان، اشتراک تجربه نشانه ضعف تلقی شود، پرسیدن سؤال نشانه ناآگاهی باشد یا اعتراف به اشتباه به کاهش اعتبار حرفه‌ای منجر شود، افراد به‌تدریج ترجیح می‌دهند دانش و تجربه خود را پنهان نگه دارند. در مقابل، محیطی که در آن یادگیری، پرسشگری، کمک متقابل و بیان تجربه‌های موفق و ناموفق ارزشمند شمرده می‌شود، زمینه مناسب‌تری برای جریان دانش فراهم می‌کند. بنابراین، اشتراک دانش صرفاً یک رفتار فردی نیست؛ به فضای روانی و قواعد نانوشته سازمان نیز وابسته است.
اعتماد، پیش‌نیاز همکاری دانشی است.
 افراد زمانی تمایل بیشتری به انتقال دانش دارند که مطمئن باشند تجربه و تخصص آن‌ها نادیده گرفته نمی‌شود، اعتبارشان حفظ خواهد شد و اشتراک‌گذاری دانش به زیان موقعیت شغلی‌شان تمام نمی‌شود. اگر کارکنان نگران باشند که دیگران از دانش آن‌ها استفاده کنند اما سهمی از اعتبار یا فرصت‌های حاصل از آن به آن‌ها نرسد، انگیزه همکاری کاهش پیدا می‌کند. به همین دلیل، ایجاد اعتماد و به‌رسمیت‌شناختن مشارکت افراد باید بخشی از سیاست‌های مدیریت دانش باشد.
ساختارهای ارزیابی می‌توانند همکاری را تقویت یا تضعیف کنند.
 اگر عملکرد کارکنان فقط بر اساس نتایج فردی سنجیده شود، طبیعی است که توجه آن‌ها بیشتر به اهداف شخصی معطوف شود. اما اگر مشارکت در انتقال تجربه، آموزش همکاران، مستندسازی دانش و حل مسئله به‌صورت مشترک نیز در ارزیابی عملکرد دیده شود، پیام سازمان تغییر می‌کند. در چنین شرایطی، همکاری دانشی از یک انتظار اخلاقی یا توصیه مدیریتی فراتر می‌رود و به بخشی از رفتار حرفه‌ای مورد حمایت سازمان تبدیل می‌شود.
 

فناوری به‌تنهایی فرهنگ اشتراک دانش نمی‌سازد
 راه‌اندازی سامانه مدیریت دانش، ایجاد مخزن مستندات یا فراهم کردن ابزارهای ارتباطی می‌تواند دسترسی و تبادل دانش را آسان‌تر کند؛ اما وجود این ابزارها لزوماً به معنای مشارکت کارکنان نیست. اگر افراد انگیزه‌ای برای ثبت و انتقال دانش نداشته باشند یا محتوای ثبت‌شده در تصمیم‌ها و فعالیت‌های روزمره مورد استفاده قرار نگیرد، سامانه به محلی برای انباشت اطلاعات تبدیل می‌شود. فناوری زمانی اثربخش است که در کنار فرهنگ مناسب، فرایندهای روشن و حمایت مدیران قرار گیرد.
همکاری دانشی به معنای حذف رقابت نیست
 هدف مدیریت دانش این نیست که همه افراد دقیقاً به یک اندازه بدانند یا تفاوت تخصص‌ها از بین برود. سازمان همچنان به متخصصان، تجربه‌های منحصربه‌فرد و رقابت سازنده نیاز دارد. آنچه باید تغییر کند، نگاه به دانش است: تخصص فردی باید حفظ و تقویت شود، اما نباید در مرزهای فردی یا واحدی متوقف بماند. یک متخصص زمانی می‌تواند اثرگذاری بیشتری داشته باشد که دانش او علاوه بر حل مسائل شخصی، به توانمندی دیگران و بهبود عملکرد سازمان نیز کمک کند.
یادگیری جمعی از تعامل شکل می‌گیرد
اجتماعات خبرگی، جلسات انتقال تجربه، منتورینگ، همکاری میان واحدها و مستندسازی آموخته‌های پروژه‌ها، فرصت‌هایی هستند که دانش را از سطح فردی به سطح جمعی منتقل می‌کنند. ارزش این روش‌ها فقط در انتقال اطلاعات نیست؛ بلکه در ایجاد ارتباط میان دیدگاه‌ها و تجربه‌های متفاوت است. گاهی ترکیب دو تجربه که به‌تنهایی راه‌حل کاملی ارائه نمی‌کنند، به شکل‌گیری راهکاری جدید منجر می‌شود؛ چیزی که در انزوای دانشی کمتر اتفاق می‌افتد.
سازمان باید قواعد بازی را بازتعریف کند
 برای تقویت همکاری دانشی، لازم است رفتارهای مورد انتظار به‌روشنی تعریف شوند؛ مشارکت افراد دیده و قدردانی شود، فرصت‌های تعامل میان واحدها فراهم آید، مدیران خود الگوی اشتراک دانش باشند و موانع ساختاری انتقال تجربه شناسایی شوند. همچنین باید مشخص باشد دانش‌های حیاتی چگونه ثبت و در دسترس افراد مرتبط قرار می‌گیرند تا تداوم فعالیت‌ها به حضور چند فرد محدود وابسته نماند.
در نهایت، مزیت واقعی سازمان در دانشی نیست که افراد به‌تنهایی در اختیار دارند، بلکه در دانشی است که می‌توانند با یکدیگر خلق و به کار گیرند. رقابت سازنده می‌تواند افراد را توانمندتر کند، اما همکاری است که توانمندی‌های پراکنده را به یک قابلیت سازمانی تبدیل می‌کند. سازمانی که یاد می‌گیرد دانش را به‌جای پنهان کردن، به اشتراک بگذارد، از مجموع توانایی‌های افراد خود چیزی فراتر از حاصل جمع آن‌ها می‌سازد.