مدل نوناکا و تاکوچی راهنمای ساده مدیریت دانش

یکی از مهم‌ترین دارایی‌های هر سازمان، دانشی است که کارکنان و مدیران آن در طول سال‌ها به دست آورده‌اند. اما یک سؤال مهم وجود دارد: این دانش چگونه در سازمان ایجاد می‌شود و چگونه می‌توان آن را به دیگران منتقل کرد؟
ممکن است یک کارشناس باتجربه بتواند در چند دقیقه یک مشکل پیچیده را تشخیص دهد، در حالی که توضیح دادن اینکه دقیقاً چگونه به این نتیجه رسیده، برای او دشوار باشد. این نوع دانش معمولاً حاصل سال‌ها تجربه است و بخش زیادی از آن در ذهن فرد قرار دارد.
از طرف دیگر، سازمان‌ها حجم زیادی از دانش را در قالب گزارش، دستورالعمل، نقشه، فرم، پایگاه داده و سایر اسناد در اختیار دارند.
مدل نوناکا و تاکوچی تلاش می‌کند توضیح دهد که چگونه این دو نوع دانش، یعنی دانش ضمنی و دانش آشکار، می‌توانند با یکدیگر ترکیب شوند و به خلق دانش جدید در سازمان منجر شوند.
این مدل یکی از مهم‌ترین مدل‌های نظری در حوزه مدیریت دانش و خلق دانش سازمانی است و معمولاً با نام مدل SECI شناخته می‌شود.

نوناکا و تاکوچی چه کسانی بودند؟
ایکوچی نوناکا و هیروتاکا تاکوچی دو پژوهشگر ژاپنی بودند که درباره چگونگی ایجاد دانش در سازمان‌ها مطالعه کردند.
آن‌ها در کتاب معروف خود با عنوان The Knowledge-Creating Company، که در دهه ۱۹۹۰ منتشر شد، دیدگاه متفاوتی نسبت به دانش سازمانی ارائه کردند.
از دیدگاه آن‌ها، سازمان فقط محلی برای استفاده از دانش موجود نیست؛ بلکه می‌تواند به‌طور مستمر دانش جدید ایجاد کند.
نکته مهم اینجاست که دانش جدید معمولاً از هیچ به وجود نمی‌آید. بلکه از تعامل میان دانشی که افراد در ذهن خود دارند و دانشی که به شکل رسمی و قابل ثبت در سازمان وجود دارد، شکل می‌گیرد.
برای توضیح این فرایند، نوناکا و تاکوچی مدل SECI را مطرح کردند.

دانش ضمنی و دانش آشکار چیست؟
برای فهم مدل نوناکا و تاکوچی ابتدا باید با دو نوع اصلی دانش آشنا شویم.
دانش ضمنی
دانش ضمنی یا Tacit Knowledge دانشی است که بیشتر در تجربه، مهارت و ذهن افراد قرار دارد.
برای مثال، یک تعمیرکار باتجربه ممکن است فقط با شنیدن صدای یک دستگاه متوجه شود که مشکلی در آن وجود دارد. ممکن است خودش بتواند این کار را انجام دهد، اما توضیح دقیق همه مراحل تشخیص برای او آسان نباشد.
تجربه مدیران، مهارت کارکنان، روش حل مسئله، قضاوت حرفه‌ای و فوت‌وفن‌های کاری نمونه‌هایی از دانش ضمنی هستند.
دانش آشکار
دانش آشکار یا Explicit Knowledge دانشی است که می‌توان آن را به‌راحتی بیان، ثبت و منتقل کرد.
گزارش‌ها، دستورالعمل‌ها، نقشه‌ها، چک‌لیست‌ها، فیلم‌های آموزشی، پایگاه‌های داده و مستندات فنی نمونه‌هایی از دانش آشکار هستند.
تفاوت مهم این دو نوع دانش این است که دانش آشکار به‌سادگی قابل ثبت و انتقال است، اما انتقال دانش ضمنی معمولاً به تعامل، تجربه، مشاهده و ارتباط مستقیم افراد نیاز دارد.

مدل SECI چیست؟
SECI نام چهار فرایندی است که در مدل نوناکا و تاکوچی برای تبدیل و خلق دانش معرفی شده‌اند:
S = Socialization | اجتماعی‌سازی
E = Externalization | برونی‌سازی
C = Combination | ترکیب
I = Internalization | درونی‌سازی

این چهار فرایند به یکدیگر متصل هستند و می‌توانند به شکل یک چرخه ادامه پیدا کنند.

۱. اجتماعی‌سازی؛ انتقال دانش ضمنی به دانش ضمنی
در مرحله اول، یک فرد دانش و تجربه خود را به فرد دیگری منتقل می‌کند؛ بدون اینکه الزاماً این دانش به شکل یک سند رسمی درآید.
برای مثال، یک کارشناس باتجربه در محل کار کنار یک نیروی جوان قرار می‌گیرد و نحوه انجام یک کار را به او نشان می‌دهد.
فرد جوان با مشاهده، همراهی، پرسش، تمرین و تجربه مستقیم، بخشی از دانش فرد باتجربه را یاد می‌گیرد.
در اینجا دانش ضمنی یک فرد به دانش ضمنی فرد دیگر منتقل می‌شود.
مثال ساده
فرض کنید یک مهندس باسابقه در یک پروژه عمرانی می‌داند از روی ترک‌های خاص در یک سازه باید به چه نکاتی توجه کرد. او این موضوع را هنگام بازدید به مهندس جوان توضیح می‌دهد و همراه او شرایط را بررسی می‌کند.
هنوز هیچ دستورالعمل رسمی تولید نشده است؛ اما دانش از یک فرد به فرد دیگر منتقل شده است.
این همان اجتماعی‌سازی است.

۲. برونی‌سازی؛ تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار
مرحله دوم یکی از مهم‌ترین بخش‌های مدل نوناکا و تاکوچی است.
در برونی‌سازی، تلاش می‌کنیم دانشی را که در ذهن یک فرد قرار دارد، به شکلی قابل بیان و ثبت تبدیل کنیم.
برای مثال، می‌توان با یک متخصص باتجربه مصاحبه کرد و از او پرسید:
«چطور متوجه شدید این مشکل از کجا ایجاد شده است؟»
پاسخ‌های او می‌توانند به یک گزارش، دستورالعمل، چک‌لیست، نقشه، فیلم آموزشی یا بسته دانشی تبدیل شوند.
در این مرحله، تجربه شخصی فرد به دانشی تبدیل می‌شود که دیگران نیز بتوانند از آن استفاده کنند.
مثال
فرض کنید یک تکنسین باتجربه می‌داند قبل از خرابی یک دستگاه، چند علامت خاص ظاهر می‌شود.
اگر این تجربه فقط در ذهن او باقی بماند، با خروج او از سازمان ممکن است این دانش نیز از دست برود.
اما اگر با مصاحبه، مشاهده و مستندسازی، این تجربه ثبت شود، دانش ضمنی او به دانش آشکار تبدیل شده است.
این دقیقاً همان چیزی است که بسیاری از پروژه‌های استخراج دانش خبرگان و ثبت درس‌آموخته‌ها به دنبال آن هستند.

۳. ترکیب؛ تبدیل دانش آشکار به دانش آشکار جدید
در مرحله سوم، دانش‌های آشکار موجود با یکدیگر ترکیب می‌شوند و دانش جدیدی ایجاد می‌کنند.
فرض کنید سازمان چند گزارش مختلف درباره یک پروژه دارد:
گزارش فنی
گزارش مالی
گزارش عملکرد
گزارش مشکلات
گزارش ایمنی
گزارش پایانی پروژه
اگر این اطلاعات کنار یکدیگر قرار بگیرند و تحلیل شوند، ممکن است سازمان به یک دانش جدید درباره نحوه اجرای بهتر پروژه‌های آینده برسد.
در اینجا دانش‌های آشکار موجود با یکدیگر ترکیب و سازمان‌دهی می‌شوند.
ایجاد بانک دانش، تحلیل گزارش‌های پروژه، تهیه دستورالعمل جدید بر اساس چند سند و تدوین استانداردهای سازمانی می‌توانند نمونه‌هایی از این مرحله باشند.

۴. درونی‌سازی؛ تبدیل دانش آشکار به دانش ضمنی
در مرحله چهارم، فرد از دانش آشکار استفاده می‌کند و آن را از طریق عمل و تجربه به بخشی از مهارت و دانش شخصی خود تبدیل می‌کند.
برای مثال، سازمان یک دستورالعمل جدید برای انجام یک کار منتشر می‌کند.
کارمند آن را مطالعه می‌کند، در عمل به کار می‌گیرد، اشتباه می‌کند، اصلاح می‌کند و پس از مدتی اجرای آن کار برایش به یک مهارت تبدیل می‌شود.
در این حالت، دانش آشکار موجود دوباره به دانش ضمنی فرد تبدیل شده است.
به زبان ساده:
خواندن → انجام دادن → تمرین کردن → تجربه کردن → یادگیری
این فرایند، درونی‌سازی دانش است.
 

چرخه SECI چگونه کار می‌کند؟

نکته مهم این است که این چهار مرحله پایان کار نیستند.
دانش در یک چرخه دائمی حرکت می‌کند:
دانش ضمنی → دانش ضمنی → دانش آشکار → دانش آشکار → دانش ضمنی
یعنی:
اجتماعی‌سازی → برونی‌سازی → ترکیب → درونی‌سازی
پس از درونی‌سازی، فرد دانش و تجربه جدیدی به دست می‌آورد. این تجربه می‌تواند دوباره با دیگران به اشتراک گذاشته شود و چرخه از نو آغاز شود.
به همین دلیل، مدل نوناکا و تاکوچی را می‌توان مدلی برای خلق مستمر دانش سازمانی دانست.
یک مثال ساده از مدل نوناکا و تاکوچی
فرض کنیم یک شرکت ساختمانی با مشکلی در یک پروژه مواجه شده است.
یک مهندس باتجربه بر اساس تجربه خود متوجه می‌شود که علت مشکل چیست. این دانش در ابتدا ضمنی است.
سپس سازمان با مصاحبه با مهندس، مشاهده کار او و تحلیل تجربه، دانش او را ثبت می‌کند. این مرحله برونی‌سازی است.
بعد، این تجربه با گزارش‌های قبلی، نقشه‌ها و اطلاعات سایر پروژه‌ها ترکیب می‌شود و یک دستورالعمل جدید ایجاد می‌شود. این مرحله ترکیب است.
در پروژه بعدی، مهندسان از این دستورالعمل استفاده می‌کنند و با اجرای آن، تجربه جدیدی به دست می‌آورند. این مرحله درونی‌سازی است.
حالا مهندسان تجربه جدیدی دارند که می‌تواند دوباره با دیگران به اشتراک گذاشته شود.
به این ترتیب، سازمان به‌صورت مستمر یاد می‌گیرد.

چرا مدل نوناکا و تاکوچی برای سازمان‌ها مهم است؟
اهمیت این مدل در این است که نشان می‌دهد مدیریت دانش فقط ذخیره کردن اسناد در یک نرم‌افزار نیست.
اگر سازمان هزاران فایل داشته باشد اما کارکنان نتوانند از آن‌ها استفاده کنند، مدیریت دانش چندان اثربخش نخواهد بود.
مدیریت دانش واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که:
تجربه ثبت شود، دانش به اشتراک گذاشته شود، دانش موجود ترکیب و تحلیل شود و در نهایت در عمل مورد استفاده قرار گیرد.
از این منظر، مدل SECI می‌تواند برای طراحی بسیاری از فعالیت‌های مدیریت دانش مورد استفاده قرار گیرد؛ از جمله:
مصاحبه با خبرگان
ثبت تجربیات کارکنان
مستندسازی درس‌آموخته‌ها
انجمن‌های خبرگی
برنامه‌های انتقال تجربه
تدوین دستورالعمل‌ها
ایجاد بانک دانش
آموزش کارکنان
اشتراک‌گذاری تجربیات پروژه‌ها

جمع‌بندی
مدل نوناکا و تاکوچی یکی از مدل‌های مهم برای درک نحوه خلق دانش در سازمان است. ایده اصلی این مدل ساده است: دانش سازمانی زمانی رشد می‌کند که دانش ضمنی و آشکار دائماً با یکدیگر در تعامل باشند.
مدل SECI این فرایند را در چهار مرحله توضیح می‌دهد:
اجتماعی‌سازی، برونی‌سازی، ترکیب و درونی‌سازی.
در اجتماعی‌سازی، تجربه از فردی به فرد دیگر منتقل می‌شود. در برونی‌سازی، تجربه و دانش ذهنی ثبت و قابل انتقال می‌شود. در ترکیب، دانش‌های موجود با یکدیگر ترکیب می‌شوند و در درونی‌سازی، افراد دانش ثبت‌شده را از طریق عمل و تجربه به مهارت تبدیل می‌کنند.
بنابراین، اگر بخواهیم مدل نوناکا و تاکوچی را در یک جمله خلاصه کنیم:
سازمان یادگیرنده سازمانی است که تجربه افراد را به دانش تبدیل می‌کند، دانش را در اختیار دیگران قرار می‌دهد و از آن برای ایجاد تجربه و دانش جدید استفاده می‌کند.
این چرخه اگر به‌صورت مستمر و هدفمند در سازمان اجرا شود، می‌تواند یکی از پایه‌های مهم یادگیری سازمانی، نوآوری و بهبود مستمر باشد