برگزاری کارگاههای مفاهیم مدیریت دانش و تجربهنگاری؛ ریسکهای مثبت و منفی
|
حامد کوچکپور
مدیر پروژه 
|
تاریخ انتشار:
1404/9/23
1404/9/23
در عصر حاضر، دانش دیگر صرفاً یک مزیت نیست؛ بلکه تنها دارایی پایدار و تعیینکننده برتری رقابتی به شمار میرود. سازمانی که نتواند دانش صریح و ضمنی، فردی و جمعی خود را بهصورت مؤثر شناسایی، مستندسازی و بهکارگیری کند، بهسرعت در میدان رقابت عقب خواهد افتاد. مشکل بزرگتر اینجاست که بخش مهمی از دانش ارزشمند سازمان همچنان در ذهن کارکنان قفل شده و به دارایی سازمانی تبدیل نشده است؛ همین شکاف میان دانش شخصی و دانش سازمانی، ضرورت طراحی استراتژیهای هوشمندانه و چندلایه مدیریت دانش را دوچندان میکند.
سازمانهای پیشرو دریافتهاند که بقا و رشد در بازار دانشمحور، بدون همافزایی استراتژی کلان کسبوکار با سرمایه دانشی ممکن نیست و بدون یک برنامه مدون و عملیاتی برای مدیریت داراییهای فکری، ادامه حیات رقابتی عملاً ناممکن خواهد بود. امروزه مدیران ارشد به اهمیت موضوع آگاهند و بسیاری در پی استقرار نظام مدیریت دانش هستند اما ترس از شکست پروژه (که اغلب ریشه در فقدان زیرساخت، فرهنگ مناسب یا حمایت رهبری دارد) مانع اصلی آنها شده است.
همانطور که میدانید، فرآیند مدیریت دانش به مجموعهای از فعالیتهای سیستمی و هدفمند اشاره دارد که هدف آن شناسایی، کسب، سازماندهی، اشتراکگذاری و بهکارگیری دانش در سازمان است تا ارزش افزودهای برای کسبوکار ایجاد کند. این فرآیند بطور خلاصه مراحل اصلی زیر را دنبال میکند:
1. شناسایی دانش (تعیین منابع دانشی و تبدیل دانش ضمنی به صریح)؛
2. ایجاد و کسب (شناسایی و ترمیم شکافهای دانشی)؛
3. سازماندهی (طبقهبندی و ذخیره دانش در پایگاههای قابلدسترسی)؛
4. اشتراکگذاری (تسهیل انتقال دانش میان افراد و واحدها)؛
5. بهکارگیری (استفاده از دانش برای تصمیمگیری و نوآوری).
این چرخه پویا با ارزیابی مداوم و بازخورد، بهبود مییابد تا با نیازهای سازمان همراستا بماند. کارگاههای تجربهنگاری دقیقاً در دو مرحله کلیدی این فرآیند نقش حیاتی دارند:
1. مرحله شناسایی
کارکنان با راهنمایی منتور، تجربیات آزموده خود (موفقیتها، شکستها، درسآموختهها) را بهصورت روایتی ساختارمند مینویسند.
2. مرحله اشتراکگذاری و تسهیم
در همین کارگاه، افراد تجارب را برای هم میخوانند و بحث میکنند. دیگران سؤال میپرسند، نکات جدید یاد میگیرند و بلافاصله میتوانند از آن تجربه در کار خود استفاده کنند.
درسآموختهنویسی و تجربهنگاری
یکی از راهبردهای اصلی سازمانها در مدیریت دانش، بیرونیسازی (Externalization) است؛ یعنی تبدیل دانش پنهان و ضمنی افراد به دانش صریح و قابل ثبت. منحنی فراموشی نشان میدهد که بدون تلاش آگاهانه برای حفظ اطلاعات، حافظه انسانی بهسرعت توانایی یادآوری خود را از دست میدهد. به همین دلیل مستندسازی بهموقع تجربیات، درسآموختهها و دانش تخصصی کارکنان، عمر مفید دانش سازمانی را بهطور چشمگیری افزایش داده و از خروج یا فراموشی آن هنگام ترک خدمت یا گذر زمان جلوگیری میکند. این اقدام، دانش را از «ذهن افراد» به «دارایی پایدار سازمان» تبدیل مینماید.
در این کارگاهها سرفصلهای کلیدی زیر آموزش و تمرین میشود:
• تعریف عملیاتی دانش و تجربه؛
• چگونگی استخراج عنوان درسآموخته؛
• اصول نگارش تجربه.
چالشهای 8 گانه برگزاری کارگاههای تجربهنگاری و دانشنویسی
1. مقاومت فرهنگی و ترس از قضاوت: بسیاری از افراد نگرانند که تجربیاتشان (بهویژه شکستها) بهعنوان نقطه ضعف تلقی شود یا در ارزیابی عملکرد، بر علیه خودشان استفاده شود. این ترس باعث میشود افراد یا در جلسات شرکت نکنند یا فقط موفقیتهای را بگویند و درسآموختههای شکست پنهان بماند.
2. کمبود زمان و فشار کاری: کارکنان عملیاتی معمولاً زمان کافی برای ثبت تجارب ندارند. وقتی بین کار روزانه و کارگاه تجربهنگاری مجبور به انتخاب شوند، همیشه کار روزانه اولویت پیدا میکند و مشارکت افت میکند.
3. عدم مهارت در بیان و نوشتن تجربیات: بهترین مهندسان و متخصصان لزوماً نویسنده یا راوی خوبی نیستند. وقتی از آنها بخواهیم تجربهشان را داستانوار و شفاف بنویسند، یا نمیدانند از کجا شروع کنند یا متن نگارش شده همبستگی نداشته و غیرقابلفهم برای دیگران میشود.
4. غیاب حمایت و پاداش مدیریت ارشد: اگر مدیرعامل یا مدیران میانی در کارگاهها حضور نداشته باشند یا پاداش/تقدیر مشخصی برای مشارکتکنندگان در نظر نگیرند، کارگاه بهسرعت به یک فعالیت بیاهمیت تبدیل میشود.
5. عدم وجود قالب و ساختار مشخص: وقتی فقط بگوییم «بیایید تجربه بنویسیم»، خروجیها پراکنده، طولانی و غیرقابل استفاده میشوند. بدون قالب استاندارد کیفیت محتوا پایین میآید.
6. نگرانی از محرمانگی و مالکیت معنوی: در سازمانهای صنعتی، برخی تجربیات حساس یا مرتبط با پروژههای محرمانه هستند. افراد میترسند با نوشتن تجربه، اطلاعات محرمانه لو برود یا بعداً علیه خودشان استفاده شود.
7. فراموشی بر اساس منحنی فراموشی: بهترین زمان تجربهنگاری بلافاصله پس از پروژه، حادثه، آغاز فرآیند جدید و به عبارتی یک رویداد متفاوت است اما معمولاً ماهها بعد کارگاه برگزار میشود و جزئیات مهم از ذهن افراد پاک شده است.
8. عدم وجود چرخه بازخورد و استفاده: اگر افراد ببینند یا حس کنند که تجربههای نوشتهشده هیچگاه خوانده یا استفاده نمیشود، انگیزه برای دفعات بعد به صفر میرسد.
سازمانهای پیشرو دریافتهاند که بقا و رشد در بازار دانشمحور، بدون همافزایی استراتژی کلان کسبوکار با سرمایه دانشی ممکن نیست و بدون یک برنامه مدون و عملیاتی برای مدیریت داراییهای فکری، ادامه حیات رقابتی عملاً ناممکن خواهد بود. امروزه مدیران ارشد به اهمیت موضوع آگاهند و بسیاری در پی استقرار نظام مدیریت دانش هستند اما ترس از شکست پروژه (که اغلب ریشه در فقدان زیرساخت، فرهنگ مناسب یا حمایت رهبری دارد) مانع اصلی آنها شده است.
همانطور که میدانید، فرآیند مدیریت دانش به مجموعهای از فعالیتهای سیستمی و هدفمند اشاره دارد که هدف آن شناسایی، کسب، سازماندهی، اشتراکگذاری و بهکارگیری دانش در سازمان است تا ارزش افزودهای برای کسبوکار ایجاد کند. این فرآیند بطور خلاصه مراحل اصلی زیر را دنبال میکند:
1. شناسایی دانش (تعیین منابع دانشی و تبدیل دانش ضمنی به صریح)؛
2. ایجاد و کسب (شناسایی و ترمیم شکافهای دانشی)؛
3. سازماندهی (طبقهبندی و ذخیره دانش در پایگاههای قابلدسترسی)؛
4. اشتراکگذاری (تسهیل انتقال دانش میان افراد و واحدها)؛
5. بهکارگیری (استفاده از دانش برای تصمیمگیری و نوآوری).
این چرخه پویا با ارزیابی مداوم و بازخورد، بهبود مییابد تا با نیازهای سازمان همراستا بماند. کارگاههای تجربهنگاری دقیقاً در دو مرحله کلیدی این فرآیند نقش حیاتی دارند:
1. مرحله شناسایی
کارکنان با راهنمایی منتور، تجربیات آزموده خود (موفقیتها، شکستها، درسآموختهها) را بهصورت روایتی ساختارمند مینویسند.
2. مرحله اشتراکگذاری و تسهیم
در همین کارگاه، افراد تجارب را برای هم میخوانند و بحث میکنند. دیگران سؤال میپرسند، نکات جدید یاد میگیرند و بلافاصله میتوانند از آن تجربه در کار خود استفاده کنند.
درسآموختهنویسی و تجربهنگاری
یکی از راهبردهای اصلی سازمانها در مدیریت دانش، بیرونیسازی (Externalization) است؛ یعنی تبدیل دانش پنهان و ضمنی افراد به دانش صریح و قابل ثبت. منحنی فراموشی نشان میدهد که بدون تلاش آگاهانه برای حفظ اطلاعات، حافظه انسانی بهسرعت توانایی یادآوری خود را از دست میدهد. به همین دلیل مستندسازی بهموقع تجربیات، درسآموختهها و دانش تخصصی کارکنان، عمر مفید دانش سازمانی را بهطور چشمگیری افزایش داده و از خروج یا فراموشی آن هنگام ترک خدمت یا گذر زمان جلوگیری میکند. این اقدام، دانش را از «ذهن افراد» به «دارایی پایدار سازمان» تبدیل مینماید.
در این کارگاهها سرفصلهای کلیدی زیر آموزش و تمرین میشود:
• تعریف عملیاتی دانش و تجربه؛
• چگونگی استخراج عنوان درسآموخته؛
• اصول نگارش تجربه.
چالشهای 8 گانه برگزاری کارگاههای تجربهنگاری و دانشنویسی
1. مقاومت فرهنگی و ترس از قضاوت: بسیاری از افراد نگرانند که تجربیاتشان (بهویژه شکستها) بهعنوان نقطه ضعف تلقی شود یا در ارزیابی عملکرد، بر علیه خودشان استفاده شود. این ترس باعث میشود افراد یا در جلسات شرکت نکنند یا فقط موفقیتهای را بگویند و درسآموختههای شکست پنهان بماند.
2. کمبود زمان و فشار کاری: کارکنان عملیاتی معمولاً زمان کافی برای ثبت تجارب ندارند. وقتی بین کار روزانه و کارگاه تجربهنگاری مجبور به انتخاب شوند، همیشه کار روزانه اولویت پیدا میکند و مشارکت افت میکند.
3. عدم مهارت در بیان و نوشتن تجربیات: بهترین مهندسان و متخصصان لزوماً نویسنده یا راوی خوبی نیستند. وقتی از آنها بخواهیم تجربهشان را داستانوار و شفاف بنویسند، یا نمیدانند از کجا شروع کنند یا متن نگارش شده همبستگی نداشته و غیرقابلفهم برای دیگران میشود.
4. غیاب حمایت و پاداش مدیریت ارشد: اگر مدیرعامل یا مدیران میانی در کارگاهها حضور نداشته باشند یا پاداش/تقدیر مشخصی برای مشارکتکنندگان در نظر نگیرند، کارگاه بهسرعت به یک فعالیت بیاهمیت تبدیل میشود.
5. عدم وجود قالب و ساختار مشخص: وقتی فقط بگوییم «بیایید تجربه بنویسیم»، خروجیها پراکنده، طولانی و غیرقابل استفاده میشوند. بدون قالب استاندارد کیفیت محتوا پایین میآید.
6. نگرانی از محرمانگی و مالکیت معنوی: در سازمانهای صنعتی، برخی تجربیات حساس یا مرتبط با پروژههای محرمانه هستند. افراد میترسند با نوشتن تجربه، اطلاعات محرمانه لو برود یا بعداً علیه خودشان استفاده شود.
7. فراموشی بر اساس منحنی فراموشی: بهترین زمان تجربهنگاری بلافاصله پس از پروژه، حادثه، آغاز فرآیند جدید و به عبارتی یک رویداد متفاوت است اما معمولاً ماهها بعد کارگاه برگزار میشود و جزئیات مهم از ذهن افراد پاک شده است.
8. عدم وجود چرخه بازخورد و استفاده: اگر افراد ببینند یا حس کنند که تجربههای نوشتهشده هیچگاه خوانده یا استفاده نمیشود، انگیزه برای دفعات بعد به صفر میرسد.
مطالب مرتبط
راهکارهای عملی که تجربه ثابت کرده جواب میدهد:
1. برگزاری کارگاه در همان هفته پایان پروژه
جزئیات هنوز تازه در ذهن افراد است در نتیجه دقت و عمق درسآموختهها ۷۰ تا۸۰ درصد بالاتر میرود و منحنی فراموشی عملاً دور زده میشود.
2. حضور اجباری حداقل یک مدیر ارشد در هر جلسه
پیام روشنی به کل سازمان میدهد که تجربهنگاری اولویت استراتژیک است و موجب میشود مشارکت به بالای ۹۰ درصد رسیده و فرهنگ اهمیت و حمایت از اشتراک دانش به مرور زمان نهادینه میشود.
3. اهدای تقدیرنامه رسمی و ثبت در پرونده پرسنلی
انگیزه درونی و بیرونی ایجاد میکند و در نتیجه افراد برای رشد شغلی و دیده شدن داوطلبانه تجربه مینویسند و کیفیت محتوا بهطور چشمگیری بالا میرود.
4. استفاده از تسهیلگر حرفهای بعلاوه قالب آماده تجربهنگاری
زمان کارگاه ۵۰ درصد کوتاهتر شده، خروجیها یکدست و قابل استفاده هستند و حتی افراد کممهارت هم میتوانند تجربه باکیفیت تحویل دهند.
5. تضمین محرمانگی با سطحبندی دسترسی
نگرانیهای امنیتی و حقوقی برطرف شده و موجب میشود کارشناسان پروژههای حساس هم با خیال راحت مشارکت میکنند و دانش حیاتی ثبت میگردد.
6. انتشار خلاصه موفقیتآمیز تجربهها در خبرنامه داخلی (با ذکر صاحب تجربه)
با ایجاد حس رضایت، دیده شدن و تعلق، موج دوم و سوم مشارکت خودبهخود شکل میگیرد و تجربهنویسی به فرهنگ سازمانی تبدیل میشود.
7. اتصال مستقیم تجربههای ثبتشده به پایگاه دانش در کنار نمایش آمار استفاده واقعی
با ایجاد نتایج کاربردی بودن دانش، انگیزه برای نوشتن تجربههای بعدی چند برابر شده و چرخه یادگیری سازمانی بسته میشود.
با اجرای همین ۷ راهکار ساده اما هدفمند، تجربهنگاری از یک فعالیت هزینهبر به یکی از سودآورترین سرمایهگذاریهای دانشی سازمان تبدیل میشود.
مدل STARL؛ سادهترین و مؤثرترین قالب تجربهنگاری و دانشنویسی در سازمانها
این مدل که در شرکتهای بزرگ دنیا (شل، ناسا، ارتش آمریکا) و همچنین شرکتهای ایران بهصورت گسترده استفاده میشود، فقط ۵ بخش دارد. رعایت این اصول هر تجربه را در مدت زمان ۱۰ الی ۱۵ دقیقه به یک سند باکیفیت و قابل استفاده تبدیل میکند.
1. برگزاری کارگاه در همان هفته پایان پروژه
جزئیات هنوز تازه در ذهن افراد است در نتیجه دقت و عمق درسآموختهها ۷۰ تا۸۰ درصد بالاتر میرود و منحنی فراموشی عملاً دور زده میشود.
2. حضور اجباری حداقل یک مدیر ارشد در هر جلسه
پیام روشنی به کل سازمان میدهد که تجربهنگاری اولویت استراتژیک است و موجب میشود مشارکت به بالای ۹۰ درصد رسیده و فرهنگ اهمیت و حمایت از اشتراک دانش به مرور زمان نهادینه میشود.
3. اهدای تقدیرنامه رسمی و ثبت در پرونده پرسنلی
انگیزه درونی و بیرونی ایجاد میکند و در نتیجه افراد برای رشد شغلی و دیده شدن داوطلبانه تجربه مینویسند و کیفیت محتوا بهطور چشمگیری بالا میرود.
4. استفاده از تسهیلگر حرفهای بعلاوه قالب آماده تجربهنگاری
زمان کارگاه ۵۰ درصد کوتاهتر شده، خروجیها یکدست و قابل استفاده هستند و حتی افراد کممهارت هم میتوانند تجربه باکیفیت تحویل دهند.
5. تضمین محرمانگی با سطحبندی دسترسی
نگرانیهای امنیتی و حقوقی برطرف شده و موجب میشود کارشناسان پروژههای حساس هم با خیال راحت مشارکت میکنند و دانش حیاتی ثبت میگردد.
6. انتشار خلاصه موفقیتآمیز تجربهها در خبرنامه داخلی (با ذکر صاحب تجربه)
با ایجاد حس رضایت، دیده شدن و تعلق، موج دوم و سوم مشارکت خودبهخود شکل میگیرد و تجربهنویسی به فرهنگ سازمانی تبدیل میشود.
7. اتصال مستقیم تجربههای ثبتشده به پایگاه دانش در کنار نمایش آمار استفاده واقعی
با ایجاد نتایج کاربردی بودن دانش، انگیزه برای نوشتن تجربههای بعدی چند برابر شده و چرخه یادگیری سازمانی بسته میشود.
با اجرای همین ۷ راهکار ساده اما هدفمند، تجربهنگاری از یک فعالیت هزینهبر به یکی از سودآورترین سرمایهگذاریهای دانشی سازمان تبدیل میشود.
مدل STARL؛ سادهترین و مؤثرترین قالب تجربهنگاری و دانشنویسی در سازمانها
این مدل که در شرکتهای بزرگ دنیا (شل، ناسا، ارتش آمریکا) و همچنین شرکتهای ایران بهصورت گسترده استفاده میشود، فقط ۵ بخش دارد. رعایت این اصول هر تجربه را در مدت زمان ۱۰ الی ۱۵ دقیقه به یک سند باکیفیت و قابل استفاده تبدیل میکند.
| بخش | سؤال راهنما | چه چیزی بنویسیم؟ | مثال |
| Situation (موقعیت/زمینه) | در چه شرایطی بودیم؟ پروژه/وظیفه چه بود؟ | شرح کوتاه پروژه، زمان، مکان، تیم، هدف اصلی | سال ۱۴۰۳ – تعمیر اضطراری کمپرسور C-3201 ایستگاه تقویت فشار گاز عسلویه – توقف تولید ۴۸ ساعت – هزینه توقف روزانه ۸۰ میلیون تومان |
| Task (وظیفه/چالش) |
دقیقاً چه مشکلی پیش آمد؟ چه چیزی باید حل میشد؟ | یک یا دو جمله درباره گلوگاه اصلی | کمپرسور بهدلیل افزایش شدید ویبریشن ناگهان خاموش شد و علت ریشهای مشخص نبود |
| Action (اقدامات انجامشده) |
ما چه کارهایی کردیم؟ گام به گام چه شد؟ | توالی اقدامات (حتی اگر بعضی اشتباه بوده) | 1) چک اولیه سنسورها ۲) باز کردن کوپلینگ ۳) کشف نامیزانی شدید شفت ۴) بالانس دینامیک در محل ۵) تعویض بیرینگ آسیبدیده |
| Result (نتیجه) |
چه اتفاقی افتاد؟ کمی و کیفی | عدد و خروجی ملموس | کمپرسور بعد از ۲۲ ساعت راهاندازی و توقف تولید بهجای ۴۸ ساعت فقط ۲۲ ساعت شد. صرفهجویی ۲٫۱ میلیارد تومان |
| Lesson Learned (درسآموخته/توصیه) | اگر دوباره پیش آمد چه کنیم؟ چه چیزی را نباید تکرار کنیم؟ | توصیه عملی | تدوین چک لیست بررسی سنسورها |
مهندس سنبل_پتروشیمی بندر امام
سازمان ما با هدف بهبود مدیریت دانش و جلوگیری از خروج اطلاعات ارزشمند، اقدام به پیادهسازی سیستم مدیریت دانش کرد. با همکاری نزدیک با شرکت مشاوران توسعه، توانستیم به نتایج قابل توجهی دست یابیم. از جمله این نتایج میتوان به تحلیل دقیق شکاف دانشها و مستندسازی دانشهای سازمانی اشاره کرد. با این حال، در این مسیر با چالشهایی همچون نبود زیرساختهای فنی مناسب و فقدان انگیزه کافی در برخی از کارکنان مواجه شدیم که با راهنماییهای کارشناسان مشاور برطرف گردید.
مهندس طاهری- صنایع یاس ارغوانی
نظام جامع مدیریت دانش با همکاری سازنده و تعهد کاری مجموعه مشاوران توسعه آینده توسط شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی در مدیریت امور فناوری اطلاعات بانک ملت، با موفقیت پیادهسازی شد.
با عنایت به این موضوع که استفاده افراد از فرآیندها و ابزارهای مدیریت دانش و مشارکت در این مهم کاملاً امری فرهنگی است؛ کماکان جهت مشارکت حداکثری همکاران و اثربخشسازی دانشها و تجارب اشتراکگذاریشده در ابتدای مسیر هستیم. همچنین امیدواریم با همکاری و رهنمودهای ارزنده تیم مشاوران توسعه آینده به موفقیت کامل در این مسیر نائل آییم
با عنایت به این موضوع که استفاده افراد از فرآیندها و ابزارهای مدیریت دانش و مشارکت در این مهم کاملاً امری فرهنگی است؛ کماکان جهت مشارکت حداکثری همکاران و اثربخشسازی دانشها و تجارب اشتراکگذاریشده در ابتدای مسیر هستیم. همچنین امیدواریم با همکاری و رهنمودهای ارزنده تیم مشاوران توسعه آینده به موفقیت کامل در این مسیر نائل آییم
مهندس اقتداریان- شرکت پتروشيمی رازی
مشاوران توسعه آینده بهعنوان اولین شرکت ایرانی که از سال ۱۳۸3 در حوزه مدیریت دانش فعالیت داشته، توانسته است با بکارگیری روشهای نوین و بهروزآوری شیوههای کاری در صنایع بزرگ کشور ایفای نقش نماید. این نقش آفرینی با کشف، استخراج و غنیسازی دانش سازمانی و بهبود روشهای انجام کار، به شکل چشمگیری در طیف وسیعی از مشتریان منجر به کاهش دوبارهکاریها، افزایش مزیت رقابتی و تابآوری آنها در فضای کسبوکار شده است.
مهندس صدری- شرکت ملی گاز ایران
جمعآوری قریب به 1500 بسته دانشی ارزشمند از 50 مدیر ارشد و خبره شرکت ملی گاز ایران ،کاری دشوار اما کم نظیر بود که تیم اجرایی و کارشناسان به خوبی از عهده آن بر آمدند.
مهندس کشاورزیان-پتروشیمی نوری
شرکت پتروشیمی نوری با هدف حفظ دانش و تجارب کارکنان خود، اقدام به پیادهسازی سیستم مدیریت دانش نمود. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، این شرکت توانست به موفقیتهای چشمگیری دست یابد. مشاوران توسعه آینده با ارائه مشاورههای تخصصی و طراحی ابزارهای مناسب، نقش کلیدی در این پروژه ایفا کردند. از جمله دستاوردهای این همکاری میتوان به بومیسازی سیستم مدیریت دانش، ایجاد ساختار مناسب برای دانش و آموزش پرسنل اشاره کرد. با این حال، چالشهایی همچون ایجاد انگیزه در برخی از کارکنان نیز وجود داشته است که با حمایت مدیریت ارشد برطرف شده است.
مهندس شریف زاده- شهرداری منطقه 10
در سال ۱۳۹۱ به همت اداره آموزش شهرداری منطقه ۱۰ تهران، سیستم مدیریت دانش شهرداری منظقه ۱۰ راهاندازی شد. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده مراحل شناخت، SWOT، شناسایی فیلدهای دانشی شهرداری، مصاحبه با خبرگان و... انجام پذیرفت و در نهایت با نصب نرمافزار مدیریت دانش، سامانه شهرداری منطقه ۱۰ راهاندازی شد. شهرداری منطقه ۱۰ تهران اولین شهرداری در سراسر کشور است که دارای این سامانه بوده و بهطور فعالانه نسبت به استخراج و اشتراک دانش کارکنانش اقدام مینماید. توسعه مشارکت عمومی کارکنان در فرآیندهای سازمانی، توسعه یادگیری در سطح کارکنان، پرهیز از دوبارهکاری، کاهش هزینهها و... بخشی از ثمرات راهاندازی این سیستم میباشد.
مهندس قنواتی-فولاد خوزستان
کامل شدن طرح مدیریت دانش با موفقیت چشمگیر، نتیجه همکاری نزدیک سازمان با شرکت مشاوران توسعه آینده است. این شرکت با ارائه مشاورههای تخصصی و پیادهسازی ابزارهای لازم، نقش کلیدی در این موفقیت داشته است. همکاری با مشاوران توسعه آینده، به سازمان کمک کرده تا به اهداف خود دست یافته و فرهنگ یادگیری و اشتراکگذاری دانش را در سازمان نهادینه کند. یکی از دستاوردهای مهم این همکاری، بهبود مستندسازی رویهها و ایجاد بستری برای اشتراکگذاری دانش در سازمان است. این پروژه نشان میدهد که همکاری با متخصصان مدیریت دانش، به سازمانها کمک میکند تا عملکرد خود را بهبود بخشند.
مهندس مهدوی- پایانههای نفتی ایران
با هدف ایجاد فرهنگ دانشمحور در سازمان، اقدام به پیادهسازی مدیریت دانش کردیم. همکاری با شرکت مشاوران توسعه، نقش مؤثری در موفقیت این پروژه داشت. این شرکت با ارائه راهکارهای تخصصی، آموزشهای هدفمند و پشتیبانی مداوم، ما را در ارزیابی وضعیت موجود، طراحی و اجرای سیستم مدیریت دانش، و رفع چالشهای موجود یاری کرد. با همراهی مشاوران، توانستیم انگیزه کارکنان را برای مشارکت در این فرآیند افزایش داده و فرهنگ اشتراکگذاری دانش را در سازمان نهادینه کنیم. در نتیجه این همکاری، سازمان ما به سوی یک سازمان دانشمحور و یادگیرنده در حرکت است.
دکتر جعفرپور- مدیر دانش اسبق وزارت راه و ترابری
آینده شرکت مشاوران توسعه آینده در حوزه مدیریت دانش بسیار درخشان است. این شرکت آغازگر خوبی برای مدیریت دانش در ایران بوده است.
دکتر فلاح کهن- مسئول مدیریت دانش سازمان راهداری و حمل و نقل جادهای
کادر مجرب و دانش آموخته شرکت مشاوران توسعه آینده با پیادهسازی سیستم مدیریت دانش و استقرار نرمافزار مرتبط به همراه ارائه بیش از ۱۶۰۰ نفر ساعت آموزش و ثبت ۱۸۰ بسته دانشی گامی بلند در جهت دستیابی به اهداف دانشی و ارتقاء بینش کارکنان سازمان برداشته است.
مهندس تهرانخواه- هلدینگ کشاورزی پارس
شرکت گسترش کشاورزی و دامپروری فردوس پارس با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، توانست ضمن جمعآوری تجربیات مربوط به "طراحی و ساخت گلخانهها" بستر نرمافزاری مناسبی را برای درج تجربیات جدید طراحی گلخانهها ایجاد و مورد بهرهبرداری قرار دهد.
مهندس شعبان _ شرکت گسترش انرژی پاسارگاد
نظام جامع مدیریت دانش از سال ۱۳۹۸ در شرکت گسترش انرژی پاسارگاد با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده و با هدف بهبود جریان دانش بین معاونتها و شرکتهای زیرمجموعه آغاز شد. با توجه به پراکندگی شرکتهای زیرمجموعه و چالشهای مرتبط با انتقال تجارب و درسآموختهها، این سیستم به گونهای طراحی شد که از تکرار اشتباهات و تحمیل هزینههای اضافی جلوگیری کند. اجرای پایلوت این طرح در شش شرکت زیرمجموعه و پروژههای بزرگ قشم نتایج ملموسی داشت؛ از جمله تسهیل جریان دانشی، شناسایی نخبگان، و ایجاد انگیزه در کارکنان برای به اشتراکگذاری دانش. همچنین، تدوین کتاب "گنجینه تجارب IGAT6" به عنوان مرجعی برای تجارب گذشته، از دیگر دستاوردهای مهم این پروژه بود.
دکتر لطیفی- شرکت مادر تخصصی مدیریت ساخت و تهیه کالای آب و برق (ساتکاب)
به دنبال گسترش فعالیتهای شرکت ساتکاب، ایجاد بانک دانشی و آشنایی افراد با تکنیکهای مدیریت دانش امری الزامی محسوب میشد که شرکت مشاوران توسعه آینده با ارائه خدمات تخصصی در این حوزه توانست ما را در این امر یاری کند.
دکتر خواجهوندی-شرکت پالایش نفت آبادان
شرکت پتروشیمی نوری با هدف حفظ دانش و تجارب کارکنان خود، اقدام به پیادهسازی سیستم مدیریت دانش نمود. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، این شرکت توانست به موفقیتهای چشمگیری دست یابد. مشاوران توسعه آینده با ارائه مشاورههای تخصصی و طراحی ابزارهای مناسب، نقش کلیدی در این پروژه ایفا کردند. از جمله دستاوردهای این همکاری میتوان به بومیسازی سیستم مدیریت دانش، ایجاد ساختار مناسب برای دانش و آموزش پرسنل اشاره کرد. با این حال، چالشهایی همچون ایجاد انگیزه در برخی از کارکنان نیز وجود داشته است که با حمایت مدیریت ارشد برطرف شده است.
مهندس اسدی-مجتمع صنعتی اسفراین
شرکت مشاوران توسعه آینده با همکاری مجتمع صنعتی اسفراین، موفق به پیادهسازی موفق سیستم مدیریت دانش شد. این پروژه با هدف ایجاد یک حافظه دانشی سازمان و بهبود دسترسی کارکنان به اطلاعات آغاز شد. با کمک مشاوران توسعه آینده، این شرکت توانست به اهداف خود در زمینه مدیریت دانش دست یابد. از جمله دستاوردهای این پروژه میتوان به افزایش بهرهوری، کاهش هزینهها و بهبود عملکرد کلی سازمان اشاره کرد. این موفقیت نشان میدهد که با استفاده از ابزارها و روشهای مناسب و همکاری با مشاوران خبره، میتوان به راحتی دانش را در سازمان مدیریت کرد و از آن برای بهبود عملکرد و نوآوری استفاده کرد.
مهندس رضویپور-شرکت فراطرح فولاد
پروژه استقرار مدیریت دانش در فراطرح فولاد با هدف بهبود فرایندهای سازمانی و ثبت تجارب کارکنان، با همکاری تیم مشاوران توسعه آینده از زمستان 1401 آغاز شد. مشاوران با ارائه راهکارهای تخصصی و آموزش پرسنل، نقش مهمی در موفقیت این پروژه ایفا کردند. از جمله دستاوردهای این همکاری میتوان به بهبود مستندسازی رویهها و ایجاد بستری برای اشتراکگذاری دانش در سازمان اشاره کرد. این پروژه نشان داد که همکاری با متخصصان مدیریت دانش میتواند به سازمانها کمک کند تا به اهداف خود دست یابند.
مهندس خطیب-شرکت آب منطقهای تهران
شرکت ما با هدف حفظ دانش و تجارب ارزشمند کارکنان خود و جلوگیری از اتلاف منابع، اقدام به پیادهسازی سیستم مدیریت دانش نمود. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، توانستیم به موفقیتهای چشمگیری دست یابیم. مشاوران توسعه آینده با ارائه مشاورههای تخصصی و طراحی ابزارهای مناسب، نقش کلیدی در این پروژه ایفا کردند. از جمله دستاوردهای این همکاری میتوان به بومیسازی سیستم مدیریت دانش، ایجاد ساختار مناسب برای دانش و آموزش پرسنل اشاره کرد. با این حال، چالشهایی همچون ایجاد انگیزه در برخی از کارکنان نیز وجود داشته است که با حمایت مدیریت ارشد برطرف شده است.
مهندس گرزین- شرکت آب منطقهای گلستان
با همکاری شرکت مشاوران توسعه، سازمان ما موفق شد فرهنگ ثبت و اشتراکگذاری دانش را نهادینه کند. دستاوردهای این همکاری شامل آموزش روشهای دانشنویسی، ثبت تجارب، ایجاد بستری برای به اشتراکگذاری دانش و برگزاری جلسات مستندسازی تجارب بود. چالشهای اولیه مانند عدم انگیزه و درک ناکافی از اهمیت مدیریت دانش با راهنماییهای مشاوران برطرف شد. حمایت مدیریت ارشد، مشارکت کارکنان و استفاده از ابزارهای مناسب از عوامل کلیدی موفقیت بودند. ارزیابیها نشان داد که پیادهسازی مدیریت دانش منجر به افزایش بهرهوری و رضایتمندی کارکنان شده است. پیشنهاد میشود سازمانهایی که قصد پیادهسازی مدیریت دانش را دارند با شرکتهای مشاور تخصصی همکاری کنند.
مهندس توکلی _ سازمان زمینشناسی و اکتشافات معدنی کشور
سازمان زمینشناسی و اکتشافات معدنی کشور با هدف حفظ و بهرهبرداری بهینه از دانش و تجربیات ارزشمند کارکنان خود، اقدام به پیادهسازی سیستم مدیریت دانش نمود. با همکاری تنگاتنگ شرکت مشاوران توسعه، این سازمان توانست نرمافزاری کارآمد را برای مدیریت دانش مستقر کند که امکان ثبت، طبقهبندی و اشتراکگذاری دانش را برای همه کارکنان فراهم میکند. با وجود چالشهای اولیه، با آموزشهای تخصصی و ایجاد فرهنگسازی مناسب توسط مشاوران، این چالشها برطرف شد. در نتیجه این همکاری، سازمان زمینشناسی گامی بزرگ در جهت تبدیل شدن به یک سازمان دانشمحور برداشته و قادر است تصمیمات بهتر و دقیقتری اتخاذ کند.
هلدینگ میدکو از اوایل دهه نود توسعه مدیریت دانش را با همکاری مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. اجرای مدیریت دانش در میدکو با یک پروژه پایلوت در سطح ستاد آغاز شد و به سرعت در شرکت های زیرمجموعه توسعه پیدا...
شرکت پتروشیمی نوری چهارمین شرکت آروماتیک ایران است که بهعنوان بزرگترین تولید کننده مواد آروماتیکی در ایران و یکی از بزرگترین مجتمعهای آروماتیکی در دنیا شناخته میشود...
شرکت پالایش نفت تهران به عنوان یکی از بزرگترین و قدیمیترین پالایشگاههای کشور از سال ۱۳۸۷ سفر مدیریت دانشی خود را با مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. در آن سالها بسیاری در مورد کارایی ا...
عدم مشارکت نیروی انسانی در فعالیتهای مدیریت دانش به عنوان یکی از چالشهای سازمانی شناخته شده است. لذا بسیاری از سازمانهای کشور به هنگام پیادهسازی مدیریت دانش در سازمان خود با ای...
مجتمع صنعتی اسفراین به عنوان بزرگترین واحد تولید کننده مقاطع و قطعات فولاد آلیاژی در کشور، یکی از واحدهای عظیم صنعتی است که در شهرستان اسفراین، واقع در کیلومتر 12 جاده اسفراین به بجن...
گروه فراطرح از سال 1376 مشغول به فعالیت در حوزه فولاد و آهنآلات برای رفع نیازهای زیرساختی ایران است. این گروه با تعهد به توسعه پایدار و بهرهگیری از تکنولوژیهای روز جهان در زنجیره فول...
اولین سازمان یا تشکیلات اداری که برای اداره امور مربوط به آب در کشور ایجاد شد، بنگاه مستقل آبیاری نام گرفت. ضوابط و مقررات و اختیارات این تشکیلات در اردیبهشت 1322 به تصویب رسید. در اسفندماه 1342 لایحه...