ابزار کمک-همکار (Peer Assist) چیست؟

خانم هدی عباسی کارشناس ارشد مدیریت دانش در شرکت مشاوران توسعه آینده    هدی عباسی
   کارشناس ارشد مدیریت دانش
  

تاریخ انتشار:
1400/6/10
• کمک همکار مجمعی ساختاریافته و متمرکز برای ایجاد دانش در یک پروژه است. این تکنیک جلسه محور بوده و تیم پروژه از افراد با تجربه و خبره (تیم همکار) برای همراهی، هم فکری و ارائه راهکار برای مسائل و چالش‌های پروژه دعوت به عمل می‌آورد. در این روش تیم پروژه از همتایان و خبرگان سازمان در مورد مسئله‌ای که با آن روبرو شده، درخواست کمک می‌کنند.  
• Peer Assist بخشی از فرآیند مدیریت دانش در British Petroleum (BP)  بوده و آن را "یادگیری قبل از اقدام" به معنای جمع‌آوری دانش قبل از شروع پروژه یا کار می‌نامند.
• جلسه کمک-همکار معمولاً از نیم روز تا 2 روز طول می‌کشد. تیم پروژه و همکارانی که دارای تجربه در زمینه مشابه هستند، در مورد پروژه، مسائل و نگرانی‌های بالقوه بحث کرده و راه‌حل‌هایی ارائه می‌دهند.

چرایی ابزار کمک همکار

• هدف از ابزار Peer Assist کوتاه کردن منحنی یادگیری تیم پروژه است. به طور معمول، اعضای تیم برای حل مسائل جدید و پیچیده پروژه از دانش و منابع موجود استفاده می‌کنند. این امر اغلب در بهترین حالت منجر به خلق راه‌حل‌های بهینه و در بدترین حالت به شکست می‌انجامد.
• Peer Assist راهی را برای تیم پروژه جهت بررسی مسائل با کمک خبرگان سازمان فراهم می‌کند. در این روش تیم پروژه از تخصص افرادی خارج از گروه استفاده کرده و مسائل، راهکارها و راه‌حل‌های جدیدی شناسایی می‌شود.

چگونگی استفاده از Peer Assist؟

• زمان مشخصی برای تماس با همکاران وجود ندارد. برخی از همتایان در اوایل پروژه فراخوانی می‌شوند و بعضی در خلال پروژه در جلسات شرکت می‌کنند. این امر به نیاز تیم و پیچیدگی پروژه بستگی دارد.
• رهبر پروژه دستور جلسه را تعیین می‌کند. این موضوع شامل برخی از موارد زیر است:
  1. معرفی شرکت‌کنندگان
  2. اهداف جلسه و برنامه
  3. ارائه جزئیات و مسائل پروژه
  4. بحث و گفتگو پیرامون مباحث
 
 
ابزار کمک-همکار در مدیریت دانش

فراهم کردن زمانی برای همکاران جهت بررسی دقیق مسائل و راهکارها پیش از برگزاری مجدد جلسه ضروری است. بهتر است جلسه در دو قسمت، در یک روز یا بیش از 2 روز تنظیم شود.
• تیم‌هایی که خواهان کمک هستند، موظف به استفاده از پیشنهادات ارائه شده نیستند. با این حال، بیشتر افراد بینش همکاران خود را ارزشمند می‌دانند.

چه کسانی باید به عنوان همکار دعوت شوند؟

•    در این جلسات دو تیم زیر حضور دارند:
  1. تیم میزبان یا تیم پروژه نیازمند دانش بوده و این جلسات را ترتیب داده‌اند.
  2. تیم میهمان افراد با تجربه و خبره بوده که برای ارائه راهکار با تیم پروژه همراه می‌شوند.
• حداکثر تعداد همکاران حاضر جلسه را به بیش از 6 مورد محدود کنید. اگر تعداد زیاد باشد، بحث و گفتگوی عمیق دشوار می‌شود.
• فقط کسانی را دعوت کنید که در مورد شرایطی که تیم پروژه با آن روبرو شده دارای تخصص و دانش کافی هستند. 

مراحل اجرایی Peer Assist

1- مقدمه: در این مرحله تیم پروژه ضمن خوشامدگویی به تیم میهمان، توضیحات جامعی درباره اهداف تشکیل جلسات و فراخوانی افراد، نتایج مورد انتظار و اهمیت موضوع را ارائه می‌دهد.
2- تبیین و تعریف واضح مسئله: در مرحله دوم تیم پروژه باید درباره تاریخچه و اقدامات انجام شده در پروژه، وضعیت فعلی آن، برنامه‌ها و اهداف خود و همچنین خطرات احتمالی سخن بگوید. هدف از این مرحله روشن شدن این مسئله است که ما در مورد موضوع مورد نظر چه می دانیم؟ همچنین می توان این موارد را پیش از جلسه برای مطالعه در اختیار حاضرین قرار داد.
3- بیان تجربیات: در این مرحله گروه میهمان از تجربه‌های مشابه خود در سایر پروژه‌ها و نحوه ارتباط آن با موضوع جلسه سخن می‌گوید.
4- دریافت جزئیات دانش: در این مرحله با طرح پرسش‌های مختلف از سوی تیم پروژه و دریافت پاسخ از تیم میهمان باید به درک بهتری از مسائل دست یافته و موضوع مورد نظر به‌طور کامل درک و رفع شود. این مرحله طولانی‌ترین قسمت این فرآیند می‌باشد.
5-    جمع‌بندی و ارائه نتایج: در پایان، تیم پروژه باید با برگزاری یک جلسه رسمی با حضور مدیران، به جمع‌بندی و ارائه نتایج حاصل از جلسات گذشته بپردازد. از این جلسات با عنوان «آنچه از تیم میهمان آموختیم» و یا «ما چه خواهیم کرد» یاد می‌کنند.

نکات کلیدی ابزار کمک-همکار

• تیم پروژه باید در مورد اهداف نشست هم‌‌اندیشی کند. هرچه اهداف مشخص و واضح‌تر باشد، موفقیت جلسه بیشتر خواهد بود. رهبر پروژه جلسه را آغاز می‌کند بنابراین در صورت انحراف از اهداف اصلی قادر به هدایت جلسه است.
• با توجه به اینکه این تکنیک برای رفع مشکلات و چالش‌های تیم پروژه می‌باشد، بنابراین بهتر است صدای تمام جلسات را ضبط کرده و در حین جلسه از نکات ضروری یادداشت برداری کرد. 
• رهبر پروژه یا یک مجری ماهر می‌تواند جلسه را تسهیل کند. رهبری که تمایل به تسلط بر جلسه دارد باید از تسهیل‌گری خودداری کند.
• ارائه اطلاعات پروژه و اهداف جلسه برای افزایش اثربخشی جلسه مفید است.
• از همه اعضای تیم پروژه (یا نمایندگان آن‌ها) برای شرکت در جلسه استفاده کنید. این موضوع فرصتی را برای هر شرکت‌کننده جهت پرسیدن سوالات مربوط به حوزه کاری خود فراهم می‌کند.
• رهبر یا مجری باید فرصتی را برای اعضای تیم پروژه جهت پرسش و پاسخ و شرکت در بحث فراهم کند.
•  پس از نشست Peer Assist، تیم پروژه باید برای بررسی نتایج حاصل از جلسه مجدد گرد هم آید.
 

مدیریت مستندات - مستندسازی چیست و چطور انجام میشود؟
راهنمای جامع مدیریت مستندات؛ انواع، چگون ...
استقرار نظام جامع مدیریت دانش در مجتمع صنعتی اسفراین
استقرار نظام جامع مدیریت دانش در مجتمع ص ...
The Nonaka and Takeuchi Knowledge Spiral Model مدل مدیریت دانش نوناکا و تاکوچی
هرآنچه باید از مدل مدیریت دانش نوناکا و ...
ابزار گذشته‌نگری (RETROSPECT) یا پس‌نگری موثر در فرایندهای مدیریت دانش
معرفی ابزار بازنگری گذشته‌نگر (RETROSPEC ...
فرهنگ دانش در بین کشورهای مختلف
بررسی ارتباط میان فرهنگ کشورها و مدیریت ...
استراتژی مدیریت دانش یا استراتژی دانش
صفرتا صد استراتژی مدیریت دانش در سازمان‌ ...
صنایع یاس ارغوانی
مهندس طاهری- صنایع یاس ارغوانی
نظام جامع مدیریت دانش با همکاری سازنده و تعهد کاری مجموعه مشاوران توسعه آینده توسط شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی در مدیریت امور فناوری اطلاعات بانک ملت، با موفقیت پیاده‌سازی شد.
با عنایت به این موضوع که استفاده افراد از فرآیندها و ابزارهای مدیریت دانش و مشارکت در این مهم کاملاً امری فرهنگی است؛ کماکان جهت مشارکت حداکثری همکاران و اثربخش‌سازی دانش‌ها و تجارب اشتراک‌گذاری‌شده در ابتدای مسیر هستیم. همچنین امیدواریم با همکاری و رهنمودهای ارزنده تیم مشاوران توسعه آینده به موفقیت کامل در این مسیر نائل آییم

 
شرکت پتروشيمی رازی
مهندس اقتداریان- شرکت پتروشيمی رازی
مشاوران توسعه آینده به‌عنوان اولین شرکت ایرانی که از سال ۱۳۸3 در حوزه مدیریت دانش فعالیت داشته، توانسته است با بکارگیری روش‌های نوین و به‌روزآوری شیوه‌های کاری در صنایع بزرگ کشور ایفای نقش نماید. این نقش آفرینی با کشف، استخراج و غنی‌سازی دانش سازمانی و بهبود روش‌های انجام کار، به شکل چشم‌گیری در طیف وسیعی از مشتریان منجر به کاهش دوباره‌کاری‌ها، افزایش مزیت رقابتی و تاب‌آوری آن‌ها در فضای کسب‌و‌کار شده است.
شرکت ملی گاز ایران
مهندس صدری- شرکت ملی گاز ایران
جمع‌آوری قریب به 1500 بسته دانشی ارزشمند از 50 مدیر ارشد و خبره شرکت ملی گاز ایران ،کاری دشوار اما کم نظیر بود که تیم اجرایی و کارشناسان به خوبی از عهده آن بر آمدند.
شهرداری منطقه 10
مهندس شریف زاده- شهرداری منطقه 10
در سال ۱۳۹۱ به همت اداره آموزش شهرداری منطقه ۱۰ تهران، سیستم مدیریت دانش شهرداری منظقه ۱۰ راه‌اندازی شد. با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده مراحل شناخت، SWOT، شناسایی فیلدهای دانشی شهرداری، مصاحبه با خبرگان و... انجام پذیرفت و در نهایت با نصب نرم‌افزار مدیریت دانش، سامانه شهرداری منطقه ۱۰ راه‌اندازی شد. شهرداری منطقه ۱۰ تهران اولین شهرداری در سراسر کشور است که دارای این سامانه بوده و به‌طور فعالانه نسبت به استخراج و اشتراک دانش کارکنانش اقدام می‌نماید.  توسعه مشارکت عمومی کارکنان در فرآیندهای سازمانی، توسعه یادگیری در سطح کارکنان، پرهیز از دوباره‌کاری، کاهش هزینه‌ها و... بخشی از ثمرات راه‌اندازی این سیستم می‌باشد.
وزارت راه و ترابری
دکتر جعفرپور- مدیر دانش اسبق وزارت راه و ترابری
آینده شرکت مشاوران توسعه آینده در حوزه مدیریت دانش بسیار درخشان است. این شرکت آغازگر خوبی برای مدیریت دانش در ایران بوده است.
راهداری و حمل و نقل جاده‌ای
دکتر فلاح کهن- مسئول مدیریت دانش سازمان راهداری و حمل و نقل جاده‌ای

کادر مجرب و دانش آموخته شرکت مشاوران توسعه آینده با پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش و استقرار نرم‌افزار مرتبط به همراه ارائه بیش از ۱۶۰۰ نفر ساعت آموزش و ثبت ۱۸۰ بسته دانشی گامی بلند در جهت دستیابی به اهداف دانشی و ارتقاء بینش کارکنان سازمان برداشته است.
 
هلدینگ کشاورزی پارس
مهندس تهرانخواه- هلدینگ کشاورزی پارس
شرکت گسترش کشاورزی و دامپروری فردوس پارس با همکاری شرکت مشاوران توسعه آینده، توانست ضمن جمع‌آوری تجربیات مربوط به "طراحی و ساخت گلخانه‌ها" بستر نرم‌افزاری مناسبی را برای درج تجربیات جدید طراحی گلخانه‌ها ایجاد و مورد بهره‌برداری قرار دهد.
شرکت مادر تخصصی مدیریت ساخت و تهیه کالای آب و برق (ساتکاب)
دکتر لطیفی- شرکت مادر تخصصی مدیریت ساخت و تهیه کالای آب و برق (ساتکاب)
به دنبال گسترش فعالیت‌های شرکت ساتکاب، ایجاد بانک دانشی و آشنایی افراد با تکنیک‌های مدیریت دانش امری الزامی محسوب می‌شد که شرکت مشاوران توسعه آینده با ارائه خدمات تخصصی در این حوزه توانست ما را در این امر یاری کند.
هلدينگ میدکو

هلدینگ میدکو از اوایل دهه نود توسعه مدیریت دانش را با همکاری مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. اجرای مدیریت دانش در میدکو با یک پروژه پایلوت در سطح ستاد آغاز شد و به سرعت در شرکت های زیرمجموعه توسعه پیدا...

شهرداری منطقه 10

امروزه گسترش فعالیت‌ها، تنوع و تعدد نیازهای زندگی شهری، فرصت اشتباه و اختراع دوباره چرخ را از سازمان‌های خدماتی گرفته است. هزینه تولید دوباره دانش و ریسک از دست دادن آن افزایش یافته و مدیریت...

پالایش نفت تهران

شرکت پالایش نفت تهران به عنوان یکی از بزرگترین و قدیمی‌ترین پالایشگاه‌های کشور از سال ۱۳۸۷ سفر مدیریت دانشی خود را با مشاوران توسعه آینده آغاز نمود. در آن سال‌ها بسیاری در مورد کارایی ا...

صنایع مس شهید باهنر

عدم مشارکت نیروی انسانی در فعالیت‌های مدیریت دانش به عنوان یکی از چالش‌های سازمانی شناخته شده است. لذا بسیاری از سازمان‌های کشور به هنگام پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان خود با ای...