چارچوب APO در مدیریت دانش؛ از مبانی تا اجرا

در عصر کنونی مزیت اصلی و رقابتی در سرمایه دانشی نهفته است و به همین دلیل به عصر اطلاعات و دانش مرسوم شده است. امروزه بزرگترین شرکت‌های دنیا، برتری خود را نه از دارایی‌های انباشته ناشی از کارخانجات و حتی بازارهای بزرگ، بلکه از دانش مستتر در جریان فرآیندهای خود کسب کرده‌اند.

سازمان بهره‌وری آسیایی (APO: Asian Productivity Organization) سازمانی دولتی است که در سال 1961 برای افزایش بهره‌وری از طریق همکاری متقابل گروه‌های کاری و سازمان‌ها با حوزه‌های کاری مشابه، در آسیا و اقیانوسیه تأسیس شد. APO به توسعه پایدار اقتصادی و اجتماعی منطقه از طریق خدمات مشاوره در حوزه‌های مختلف کمک می‌کند.
این سازمان آسیایی با کمک اقتصادهای مطرح عضو در کمیته‌های تصمیم‌گیری و سیاست‌گذاری به تدوین استراتژی‌های ملی برای افزایش بهره‌وری آینده منطقه را شکل می‌دهد. این سازمان هیچگونه جهت‌گیری سیاسی نداشته و بدون اعمال هرگونه تبعیض عمل می‌کند.

1. تشکیل اتاق فکر: تحقیق در مورد نیازهای نوظهور اعضا برای پیگیری و کمک مناسب به آن‌ها 
2. ایفای نقش کاتالیزور: ترویج تعاملات دو جانبه و چند جانبه در بین کارکنان و سازمان‌های خارجی با هدف همکاری در فعالیت‌های مرتبط جهت افزایش بهره‌وری در منافع متقابل 
3. مشاور منطقه‌ای: APO سیاست‌های اقتصادی و توسعه‌ای و عملکرد هر یک از اعضا را بررسی کرده و در تنظیم تغییرات استراتژیک برای افزایش بهره‌وری و رقابت کمک می‌کند.
4. تقویت کننده: APO توانایی سازمان‌های ملی بهره‌وری (NPOs) و سایر نهادها را برای ارتقاء بهره‌وری، آموزش و خدمات مشاوره‌ای به بخش‌های دولتی و خصوصی تقویت می‌کند.
5. یکسان‌سازی اطلاعات بهره‌وری: APO انتشار و تبادل اطلاعات در مورد بهره‌وری را بین اعضای خود و سایر ذینفعان تسهیل می‌کند.
از نظر سازمان بهره‌وری آسیا، مدیریت دانش یک هدف نیست، بلکه وسیله‌ای است برای بهبود بهره‌وری و ارتقای کیفیت در سازمان.

رویکرد پیاده سازی مدیریت دانش APO  شامل ۴ فاز و ۱۲ گام است. چهار فاز اصلی عبارتند از:

سازمان بهره‌وری آسیا در گام اول برای آغاز فرآیند مدیریت دانش، ارزیابی وضع موجود را الزام می‌کند. این ارزیابی در ابتدای برنامه مدیریت دانش انجام می‌شود و به ارزیابی همه جانبه مدیریت دانش به عنوان یک نظام سازمانی می‌پردازد. این ارزیابی به سازمان کمک می‌کند تا موقعیت فعلی خود را از جنبه‌های مختلفی که در ۴۲ سوال پرسش‌نامه سازمان بهره‌وری آسیا گنجانده شده، تعیین کند.
در گام دوم، سازمان می‌بایست انگیزه تجاری و خواسته خود از مدیریت دانش را مشخص نماید. اصولا مدیریت دانش به عنوان فرصتی تجاری برای سرمایه‌گذاری در نظر گرفته می‌شود. ارزش‌های حاصل از مدیریت دانش به دو دسته “ارزش‌های دارای اثر مالی مستقیم” و “ارزش‌های با اثر مالی غیرمستقیم” تقسیم می‌شوند. 

در گام سوم لازم است سازمان فعالیت‌هایی را در راستای شناسایی و تحلیل شکاف دانشی انجام دهد. در طی این مرحله می‌بایست وضع سازمان در هر کدام از حوزه‌های دانش، با توجه به اهداف استراتژیک خود مشخص شود.
به عبارت دیگر، سازمان دارای چه سطحی از دانش است و با توجه به چشم‌انداز ترسیم شده باید به چه سطحی از دانش دست یابد و با استفاده از چه استراتژی‌ها و اقداماتی می‌توان این شکاف را پوشش داد.
گام چهارم، تدوین برنامه‌های مدیریت دانش مورد نیاز و بالقوه به منظور دستیابی به استراتژی مدیریت دانش می‌باشد. به عبارتی بعد از تدوین استراتژی، تدوین محموعه‌ای از برنامه‌های با اولویت مدیریت دانش در چهار سطح فردی، تیمی، سازمانی و فراسازمانی الزامی است.
به عنوان مثال در سطح فردی می‌توان برنامه‌هایی همچون آموزش رسمی، مربی‌گری، مصاحبه خروج و غیره را تعریف کرد. در گام پنجم باید توجه داشت که هر برنامه‌ای نیازمند ایجاد نظمی جدید در حوزه ساختار، فرایندها و تکنیک‌ها است. این گام شامل مواردی مثل طراحی ساختار حاکمیتی برای مدیریت دانش، انتخاب تکنیک‌ها و روش‌هایی برای رفع شکاف و تحقق برنامه‌های مدیریت دانش مثل ابزارهای همکاری، پایگاه دانش، انجمن‌های خبرگی، اینترانت، چرخه نوآوری و غیره است. در گام ششم نیز نقشه‌راه پیاده‌سازی مدیریت دانش با توجه به خروجی گام های قبل طراحی می‌شود.

نقشه‌راه طراحی شده در مرحله قبل می‌بایست در پایلوت مناسب اجرا شود و در عمل یک یا چند مشکل و معضل کسب‌وکار را برطرف نماید. به بیانی دیگر باید موفقیت‌های ملموسی را به عنوان خروجی حاصل کند.
در گام هفتم باید به این نکته توجه کرد که اجرا در محدوده پایلوت، یک میدان برای سعی و خطا و یادگیری است که در آن باید فرآیندها، تکنیک‌ها و برنامه عملی مدنظر مدیریت دانش را ارزیابی و از ریسک اجرای آن در کل سازمان جلوگیری کرد.
در گام هشتم می‌توان از تکنیک یادگیری بعد از اقدام (AAR) در زمان اتمام پروژه پایلوت استفاده کرد. باید بر اساس نتایج پایلوت، درس‌آموخته‌های مناسب را در گسترش اجرای مدیریت دانش ثبت و با بکارگیری از آن‌ها، ادامه مسیر را هموار کرد.

گام نهم مربوط به گسترش مقیاس پروژه مدیریت دانش از پایلوت به کل سازمان است. در این گام تیم مدیریت دانش تلاش می‌کند تا تمام سازمان را تحت پوشش قرار دهد. دهمین گام مربوط به دلایل مقاومت در برابر مدیریت دانش و راهکارهای برطرف‌سازی آن است. سازمان بهره‌وری آسیا ۴ دلیل برای مقاومت افراد در برابر مدیریت دانش را به این صورت بیان می‌کند:

لازم به ذکر است رشد مستمر مدیریت دانش به طور گسترده به افراد و خواسته‌های مادی و معنوی آنان ارتباط دارد. در همین رابطه طراحی و اجرای برنامه‌های انگیزشی در مدیریت دانش به ‌منظور افزایش مشارکت افراد و پایدارسازی مدیریت دانش بسیار مهم است. داشتن برنامه‌ای برای ارتباط با ذینفعان مختلف در طرح مدیریت دانش امری ضروری است.
در گام یازدهم، با ارتباطات خوب و تعامل به موقع، حمایت مستمر افراد و گروه‌های مختلف حاصل می‌شود. 
گام آخر (دوازدهم) شامل ارزیابی، تداوم و مراقبت مستمر از مدیریت دانش است. نهادینه‌سازی مدیریت دانش اتفاق نمی‌افتد مگر آنکه در مدل کسب و کار شرکت کاملاً لحاظ شده بخشی از ارزیابی عملکرد افراد باشد.

توسعه مدیریت دانش نیاز به شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود دارد تا برنامه‌ریزی مناسبی بر اساس آن‌ها صورت گیرد. ابزار ارزیابی بلوغ مدیریت دانش APO بر اساس مدل و چارچوب مدیریت دانش سازمان بهره‌وری آسیا می‌باشد که در شکل زیر، نشان داده شده است.

اهداف ارزیابی مدل بانک بهره‌وری آسیا عبارت‌اند از:

این معیار، توانایی رهبری سازمان را در پاسخگویی به چالش‌های دانش‌محور مورد ارزیابی قرار می‌دهد. رهبری مدیریت دانش در قالب خط‌مشی‌ها و استراتژی‌های مدیریت دانش ارزیابی می‌شود که نتیجه تدوین و پیاده‌سازی دستیابی به رفتارهای دانشی در میان دانشکاران سازمان می‌باشد.

معیار فرآیندها چگونگی استفاده از مدیریت دانش در مدیریت، اجرا و بهبود فرآیندهای کلیدی سازمان را بیان می‌کند. هم‌چنین این معیار میزان محدوده و گستره‌ای که بانک به‌صورت مستمر مورد ارزیابی قرار داده و فرآیندهای کاری خود را برای دستیابی به عملکرد بالاتر و ایجاد ارزش برای مشتریان، بهبود داده را مورد سنجش قرار می‌دهد.
3. کارمندان: معیار کارمندان، توانایی سازمان را در خلق و حفظ یک مجموعه دانش‌محور و با فرهنگ یادگیری مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در این معیار تلاش‌های سازمان در جهت تشویق کارمندان برای مشارکت در اجرای فرآیندهای مدیریت دانش مانند به اشتراک‌گذاری دانش و هم‌چنین توسعه دانش‌محور کارمندان مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. 

معیار فناوری میزان توانایی سازمان را در توسعه و به‌کارگیری راهکارهای دانش‌محور مبتنی بر فناوری مانند ابزارهای مشارکتی و سیستم‌های مدیریت دانش مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در این معیار میزان دسترسی به ابزارها و محتوای آن‌ها مورد پرسش قرار می‌گیرد.

در این معیار، فرآیند شکل‌گیری دانش و توانایی سازمان در شناسایی، خلق، ثبت و ضبط، اشتراک‌گذاری و به‌کارگیری دانش مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. هم‌چنین در این معیار به اشتراک‌گذاری بهترین تجربیات و دانش حاصل از پروژه‌ها برای کاهش و حداقل نمودن اختراع مجدد چرخ و دوباره‌کاری‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. 

این معیار، توانایی سازمان در تشویق، پشتیبانی و تقویت یادگیری و نوآوری از طریق ایجاد فرآیندهای سیستماتیک دانش را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. هم‌چنین در این معیار تلاش‌های مدیریتی در ایجاد ارزش‌های یادگیری و نوآوری و تأمین زیرساخت‌ها و محرک‌های لازم برای به اشتراک‌گذاری دانش مورد سنجش قرار می‌گیرد. 

در این معیار توانایی سازمان در ایجاد ارزش‌های مشتری‌‌مداری از طریق بهبود محصولات و خدمات مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. توانایی بانک در افزایش بهره‌وری، کیفیت و سودآوری و رشد پایدار و به‌کارگیری مؤثر منابع به‌ عنوان نتایج یادگیری و نوآوری مورد پرسش قرار می‌دهد.
برای این ارزیابی، 42 سؤال برای هفت معیار تهیه‌شده است که با حداکثر امتیاز 210، سازمان را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. هر سؤال می‌تواند امتیاز 1 (اقدام ضعیف) تا 5 (اقدام بسیار خوب) را به خود اختصاص دهد تا هر معیار با حداکثر امتیاز 30 سنجیده شود. امتیازهای هر معیار، نشانگر میزان موفقیت بانک در هریک از معیارها و حوزه‌های قابل‌بهبود است. 

جهت درک بهتر چارچوب APO شما را به تماشای این ویدئو دعوت می‌نماییم.