مستقل بودن در فرآیند مدیریت دانش به معنی جلوگیری از اعمالنفوذ بیدلیل هر یک از واحدهای سازمان در رابطه با استقرار طرح است. این موضوع میتواند از حذف یکباره مدیریت دانش در سازمان جلوگیری کرده و امکان تداوم آن را فراهم آورد. واحدی که مدیریت دانش در آن اجرا میشود، جزئی از عوامل کلیدی در راستای حفظ استقلال آن بوده و میتوان با ارائه موردهای کسبوکار (Business case) و داستانهای موفقیت، فرآیند مدیریت دانش را در سازمان تداوم بخشید.
ساختار گزارشدهی سازمانی
در پاسخ به اینکه مدیریت دانش به کدام یک از واحدهای سازمان تعلق دارد، باید گفت: واحد متولی مدیریت دانش نباید بهطور صرف متعلق به بخش فناوری اطلاعات، منابع انسانی و یا یادگیری و بهبود باشد. در صورت نبود مدیر ارشد دانش وجود واحدی بیطرف نظیر عملیات میتواند کمککننده باشد.
اگر مدیریت دانش تحت نظر واحد فناوری اطلاعات قرار گیرد، ابزار محور خواهد بود و به اندازه کافی به کارکنان و جنبههای فرآیندی که واجد اهمیت اساسی هستند، توجه نخواهد شد و چنانچه مدیریت دانش تحت حمایت واحد منابع انسانی قرار گیرد، فرد محور عمل کرده و به جنبههای فرآیندی و فناوری نمیپردازد. لذا واحد متولی مدیریت دانش نباید نسبت به بعد مشخصی سوگیری داشته باشد بلکه باید میان تمام تسهیلگران نظیر افراد، فرآیندها و فناوری تعادل مناسبی را حفظ کند.
مورد کسبوکار (Business case)
برای شروع و تداوم یک پروژه مدیریت دانش، تدوین یک سناریوی باورپذیر از مدیریت دانش و مزایای مورد انتظار از آن، الزامی است. برای مثال:
• اگر یک پروژه را از تکرار اشتباهات مشابه نجات دهیم، هزینههای صرفهجویی شده ناشی از این کار، بیشتر از پرداخت هزینه برای اجرای برنامه مدیریت دانش خواهد شد و در صورت تکرار این روند، بر افزایش سود تأثیر میگذارد.
• اگر به یک فرصت به وجود آمده در زمان مناسب و با استفاده از راهکارها و درس آموختههای قبلی متخصصان پاسخ دهیم؛ میتوانیم درآمد فزایندهای را برای سازمان به دست آوریم.
• با استفاده مجدد از دانش مهندسی محصول، سازمان را از پرداخت هزینههای ناشی از بازگشت محصولات نجات میدهیم.
این نوع از موارد کسبوکار برای جلب حمایت مدیران ارشد سازمان در راستای پیادهسازی مدیریت دانش، بسیار متقاعدکننده میباشد. بااینحال، باید توجه کرد که این موارد تحلیلی از بازگشت سرمایه (ROI) نیست و نمیتوان ثابت کرد تنها علت وقوع هر نتیجهای در سازمان، مدیریت دانش است؛ اما میتوان این را به مدیران یادآوری کرد که پس از پیادهسازی مدیریت دانش، احتمال بروز پیامدهای مثبت بهطور قابلتوجهی افزایش مییابد. همچنین چالشهایی را که مدیریت دانش به جلوگیری از آن کمک میکند، میتوان تعریف نمود، مانند:
• محصولات و خدمات نامناسب
• روحیه پائین کارکنان
• از دست دادن مشتریان
• خسارت به برند
• عدم توانایی در جذب و حفظ توانمندی کارکنان
• بهرهوری اقتصادی، درآمد، رشد، حاشیه سود، ارزش سهام
و در نهایت یک پرونده کسبوکار درست کرد. برای مثال:
• آیا میخواهیم کارکنان سازمان به آسانی به خروجی و نتایج پروژههای قبلی دسترسی داشته و از آنها استفاده کنند؟
• آیا میتوانیم برای پاسخگویی مناسب و سریع به سؤالات و نیازهای کارکنان، یک منبع دانشی ایجاد کنیم؟
• آیا میخواهیم از اطلاعات و دانش حاصله از اشتباهات گذشته، جهت اجتناب از تکرار خطا و بهبود عملکرد استفاده کنیم؟
داستانهای موفقیت
تیم اجرایی و کاربران مدیریت دانش، تحت تأثیر نتایج واقعی و منافعی که مدیریت دانش برای سازمان و افراد به ارمغان میآورد، قرار میگیرند. رهبران مدیریت دانش باید در مورد نحوه تأثیر برنامه در موفقیت کارکنان و معنای آن، اطلاعات جمعآوری کرده و در سازمان نشر دهند.
سه روش مناسب برای جمعآوری داستانهای موفقیت وجود دارد:
• از طریق شبکه اجتماعی سازمان از کارکنان بخواهیم در قالب یک بحث آنلاین یا فرم، داستان موفقیت خود را برای سایرین بازگو کنند.
• در جستجوی گروههایی که تجربههایی از موفقیت مدیریت دانش دارند، باشیم. گفتههای این کاربران بیشترین اثرگذاری را دارد.
• با کاربران برنامه در یک تماس جمعی و یا همایش مجازی مصاحبه کنیم.
هنگام ثبت داستانهای موفقیت، سؤالات زیر را از خود بپرسیم:
• با چه چالشهایی روبهرو شدیم؟
• از چه منابعی استفاده کردیم؟
• چگونه از این منابع برای مواجهه با چالشها استفاده کردیم؟
• نتیجه چه بود؟
• با استفاده از این منابع چه میزان سود کردیم؟ (صرفهجویی در زمان، ذخیره هزینهها، کاهش هزینههای اضافی، درآمد فزاینده، بهبود کیفیت، افزایش رضایت مشتری، افزایش سهم بازار، درآمد حاصل از نوآوری و...)
• ما و سازمانمان کدام مزایا را کسب کردهایم؟
• کدام گزینه را بهجای استفاده از منابع دانشی در نظر گرفته بودیم؟
• کدام گزینهها را امتحان کردیم؟
• در صورت عدم استفاده از منابع دانش، نتیجه چه تفاوتی داشت؟