چگونه تیم‌های مجازی بهتر می‌توانند دانش خود را به اشتراک بگذارند؟

علی‌رغم فراهم‌ کردن بستر مناسب برای دورکاری کارکنان در بسیاری از شرکت‌های فناوری، اغلب مدیران نگران مشکلات ناشی از اشتراک دانش و تجربه، از راه دور هستند. با توجه به ارزشمندی دانش و تجارب افراد، روش‌هایی جهت تسهیل به اشتراک‌گذاری دانش از راه دور به وجود آمده است.
علی‌رغم پیشرفت‌های چشمگیر فناوری در محیط کار، اصل پارتو  تا به امروز ادامه دارد. به منظور بررسی این موضوع چگونگی تسهیل اشتراک دانش میان همکاران یک مرکز تماس فروش ربایشی  که داده‌های بهره‌‍‌‌وری فروش شخصی را برای هر یک از فروشندگان جمع‌آوری می‌کند، مورد ارزیابی قرار گرفت.
 
اگر بهترین کارکنان شیوه‌های موجود را توسعه داده باشند، آیا قادر به اشتراک این دانش با دیگران هستند؟ در غیر این صورت چه عاملی مانع از اشتراک دانش شده است؟

چند دلیل برای عدم انتقال تجربه‌های کارکنان برتر به کل گروه وجود دارد:

• به علت رقابت‌پذیری فروشندگان، انگیزه کافی برای اشتراک‌گذاری دانش وجود ندارد. با توجه به این دیدگاه، شرکت‌ها باید انگیزه‌هایی را برای تمایل کارکنان با عملکرد بالا به اشتراک دانش و تجارب فراهم آورند.
• دیدگاه دیگر در ارتباط با اجتماعی بودن انسان می‌باشد به طوری‌که در صورت مواجهه با پرسش مشتاقانه از سوی سایر همکاران، دانش و تجربه خود را به اشتراک می‌گذارد. در این دیدگاه امکان ایجاد نوعی مانع اجتماعی برای همکاری کارکنانی با عملکرد ضعیف وجود دارد چرا که این قبیل افراد مایل به بروز نقاط ضعف خود نیستند؛ بنابراین مدیران باید راهی برای ترغیب افراد به اشتراک دانش و تجارب بیایند.

در راستای تشخیص چگونگی استفاده شرکت‌ها از دانش خود آزمایش‌هایی جهت تمایز بین موانع تسهیم دانش طراحی شده است. در یکی از آزمایش‌ها بیش از 600 فروشنده به‌طور تصادفی انتخاب و در چهار گروه مختلف قرار گرفتند.
هر گروه در طول چهار هفته مداخله‌های مدیریتی  و رفتار متفاوتی را دریافت می‌کردند و هر رفتار، یک مانع فرضی یا ترکیبی از موانع احتمالی را هدف قرار داده بود. وجود کارکنانی با وظایف مشابه و در عین حال مستقل، مرکز تماس فروش ربایشی را به مکانی ایده‌آل برای مطالعه شیوه‌های اشتراک دانش تبدیل کرده بود.

آیا مدیران نیاز به تمرکز هم‌زمان در رفع موانع اجتماعی و ارائه مشوق‌ها دارند؟

مقایسه سه گروه مورد آزمایش، تفاوت چشمگیر در کارآیی بین رویکرد جلسات هدایت شده و رویکرد انگیزه محور را نشان می‌دهد. در طی جلسات چهار هفته‌ای بهره‌وری کارکنانی که به‌ صورت تصادفی در یک گروه قرار داشتند 24% افزایش یافت. در مقابل افزایش بهره‌وری فروش کارکنانی که فقط مشوق‌های صریح دریافت کرده بودند 13% رشد داشت.
افزایش بهره‌وری در جلسات هدایت شونده پس از پایان جلسات رسمی هم به خوبی ادامه یافت؛ به طوری‌که چندین ماه بعد، میزان فروش کارکنان شرکت‌کننده در این جلسات به‌طور متوسط 18٪ رشد پیدا کرده بود. به طور کلی کارمندانی که با همتایانی با عملکرد بالا در یک گروه قرار گرفته بودند بیشترین کارایی را داشتند.
نتایج حاکی از تأثیر پایین برنامه‌های تشویقی در فرآیند فروش می‌باشد و فروش کارکنانی که هر دو مداخله مدیریتی (مشوق‌های عملکردی و جلسات هدایت شونده) را دریافت کرده‌اند، افزایش یافته است.
در مجموع اصطکاک‌های اجتماعی مانند بی‌نظمی یا خجالت ناشی از درخواست یک همکار با عملکرد بهتر برای ملاقات و بحث در مورد استراتژی‌ها علت اصلی عدم اشتراک اطلاعات در شرکت است.
اصول فوق در محیط‌های کار مجازی هم وجود دارد و صرفاً تشخیص زمان دسترسی به همکاران برای پاسخگویی دشوارتر می‌باشد. سازمان‌ها برای رفع نیازهای کسب‌و‌کار از فناوری‌های جدید استقبال می‌کنند و جایگزینی فناوری با حضور فیزیکی به دلیل کاهش هزینه‌ها، لایه جدیدی از اصطکاک‌های اجتماعی را به وجود آورده است.